Мотивация и способы ее повышения на примере ООО "Минерал-Трейд"

[1] Самоукина Н.В.  Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2004. - №7(а). – С. 64-65.

    2.1.1. Заработная  плата как мотивирующий фактор ****************** 2.2.2. Внеэкономическое стимулирование  как мотивирующий фактор ******************** 2.2. Особенности системы мотивации  на российских предприятиях Президент  и Правительство Российской Федерации  неоднократно заявляли о необходимости  повышения конкурентоспособности  российской экономики, но ее  повышение, рост производительности  или качества труда, сокращение  издержек невозможны при недостаточной  мотивации персонала.  Внимание  к проблеме трудовой мотивации  среди практиков то падает, то  снова усиливается. В последние  годы снова наметился рост  интереса к ней не только  со стороны специалистов по  работе с персоналом, но и со  стороны руководителей предприятий  (компаний) разного уровня.Российские  предприятия (компании) осваивают  новый тип экономического поведения,  на ходу адаптируясь к изменяющейся  рыночной среде. Результаты их  деятельности напрямую зависят  от реального спроса на производимую  продукцию и необходимых для  ее изготовления трудовых, материальных, финансовых и информационных  ресурсов.Показателем роста значения  мотивации персонала для поддержания  высокой эффективности в работе  предприятий (компаний) является, в  частности, рост расходов, которые  предприятия готовы нести, оплачивая  услуги консультантов в сфере  управления человеческими ресурсами.Как  показывает опыт наиболее успешных  отечественных компаний, именно  на специалистов по мотивационным  системам ложится особая ответственность:  они должны обеспечить реализацию  политики, направленной на повышение  мотивированности персонала, которая  и будет способствовать росту  производительности труда и эффективности  бизнеса.Наибольшего эффекта можно  достичь при сквозной интеграции  системы управления мотивацией  труда персонала с бизнес - процессами  в масштабе всей компании, она  должна базироваться на комплексном  анализе внешних и внутренних  факторов.Особенностью управления  персоналом при переходе к  рынку является возрастающая  роль личности работника. Соответственно  и меняется соотношение стимулов  и потребностей с которыми  связана мотивация.Характерным для  многих российских компаний является  ограниченность, а порой отсутствие  современной системы мотивации  высокоэффективного труда. Большинство  работников не стремятся проявлять  инициативу и творчество в  своей деятельности, в полной  мере брать на себя ответственность  за принимаемые и реализуемые  на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения  человека к выполнению определенной  работы – принуждение и мотивация.  Общепризнанным является то, что  принуждение малоэффективно в  решении задач управления и  достижения  результатов. Поэтому,  особенно в последнее время,  активно развивается мотивационный  механизм. Для российских фирм  он является определяющим фактором  мобилизации персонала на выполнение  задач.Разработка системы стимуляторов  применительно к особенностям  рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда  – один из наиболее важных  резервов эффективности управления  компанией. Современное среднестатистическое  российское предприятие, как правило,  проходит три этапа развития  своих взглядов на кадровую  проблему. На первом этапе, когда  предприятие пытается закрепится  на рынке и занять свою нишу  в бизнесе, кадровый вопрос  стоит только в одном ракурсе: набрать специалистов, причем любых, лишь бы они работали. 2.3. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т. д.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.Большинство руководителей считают, что мотивация персонала - это «виртуальная» область, которую нельзя «пощупать» и которой уж тем более невозможно управлять.Можно выделить типичные ошибки российских руководителей:Типовая ошибка №° 1: Работники трудятся радии зарплаты.Типовая ошибка № 2: Работникам нужны только деньги.Типовая ошибка № 3: Работников легко стимулировать деньгами.Список ошибок можно продолжить. Даже те руководители, которые придерживаются концепции, которая ориентирована на удовлетворение запросов людей и использует методы поощрения, считают, что российские работники - исключение из правил. Даже те из них, кто может с увлечением выполнять свою работу, заботясь о качестве результатов и репутации организации, все равно хотят только денег. Что уж говорить про руководителей, которые придерживаются концепции, которая основана на жестком контроле за поведением работников и влиянии за счет принуждения и угроз.Есть и другая проблема. Те руководители, которые умеют мотивировать «от Бога», зачастую не осознают этот навык как свое преимущество - и тем более не могут передать его коллегам. А те, кто не умеет управлять мотивацией подчиненных, считают это невозможным.А третья проблема заключается в том, что руководители не знают, что делать с ключевыми работниками (директор шоу-программ в ночном клубе, ведущий инженер промышленного предприятия, руководитель продуктовой группы в страховой компании и др.), у которых все есть, им уже ничего не надо, а предприятие без них не сможет выжить. Или почему лучшие работники покидают компанию, иногда уходя «в никуда», на такую же или даже более низкую зарплату? А может быть, и так: как заставить работников повысить результативность работы при повышении заработной платы? Чтобы «прощупать» мотивацию работников, начните с нескольких нехитрых экспериментов.Эксперимент № 1Ответьте себе на вопрос: «Могу ли я сделать своему подчиненному замечание?» Например, в одной из организаций арт - директор, будучи в нетрезвом виде, разгромил весь офис: побил зеркала и посуду, поломал столы и стулья, испортил стенные панели. Директор собирался его уволить. В результате, к недоумению всего остального персонала, тот отделался вычетом стоимости ущерба из зарплаты. Но при зарплате в 5000 у. е. вычет даже половины сильного влияния на него не оказал. А директор получил в придачу еще и новый довод со стороны провинившихся работников: «Почему ему можно, а нам нельзя?»Эксперимент № 2Ответьте себе на вопрос: «Что мои подчиненные могут сделать не за зарплату?» Например, консалтинговая компа­ния, занимающаяся внедрением «1C», слишком быстро выросла. За год количество консультантов увеличилось почти в 3 раза. Чтобы успевать за ростом количества заказов, были набраны новички, которых сделали помощниками «старичков». Предполагалось, что «старички» обучат молодых, чтобы разгрузить себя. Первый звонок прозвенел, когда опытные программисты попросили оплатить наставничество, второй - когда они захотели, чтобы оплата часа работы с новичком была равна оплате консультации у клиента, а третий - когда в придачу к этому они захотели с проектов новичков получать такой же процент, как и со своих.Цели мотивационного аудита:В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом:·        наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала;·        распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;·        количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.Целями проведения мотивационного аудита могут быть:• оценка эффективности существу­ющей системы управления мотивацией;• определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;• рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;• разработка системы стимулирования персонала под новые цели;• оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;• оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;• оценка мотивационного потенци­ала персонала;• создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;  

•оценка объемов  ресурсов, требуемых для изменения  системы мотивации 

Применение результатов  мотивационного аудита.Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в  различных сферах управления персоналом:1. Для улучшения действующей или  разработки новой системы мотивации  персонала:- адаптация действующей  системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или  в области стратегических целей  предприятия:- дополнение эффективной  системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального  подхода к работникам;- разработка программ по обучению руководителей  приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов:- разработка новой системы мотивации  персонала и программы ее внедрения  с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.2. Для совершенствования отдельных  областей политики управления персоналом:- повышение эффективности решения  вопросов найма, расстановки и внутрифирменных  перемещений, формирования рабочих  команд;- прогнозирование трудового  поведения сотрудников;- принятие решений  о выборе форм и методов обучения и повышение квалификации персонала;- определение карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития;-  оптимизация  взаимодействий внутри и между подразделениями.Подводя  итоги, хочется кратко суммировать  основные преимущества разработанной  нами технологии мотивационного аудита:1.    Мотивационный аудит отличается от обычной диагностики мотивации  работников своей направленностью  на оценку соответствия различных аспектов работы организации в области  мотивации.2.    Подготовленная процедура мотивационного аудита была апробирована и показала свою эффективность  как в сбытовых компаниях и  подразделениях, так и а рамках производственных предприятий.3.    При проведении мотивационного аудита важно учитывать, что его структура  и продолжительность сильно меняются в зависимости от целей, которые  ставит перед собой организация,  и запроса высшего руководителя.4.    Получаемые   результаты   могут  быть представлены в виде среза по всему персоналу одновременно, если различия несущественны, например, для  небольшой организации, или по категориям работников и руководителей.5.    При проведении мотивационного аудита  лучше   придерживаться каскадного принципа: уточнение методов, применяемых  руководителями к своим подчиненным, и сравнение с тем, чего ожидают и что получают работники.Мотивационный аудит заканчивается разработкой рекомендаций по изменению системы мотивации, а может смениться созданием новой системы и ее внедрением, например, через обучение руководителей пользо­ваться ею.[1]