Моральные и материальные стимулы в менеджменте

В своей книге  «Как приобретать друзей и оказывать  влияние на людей» Дейл Карнеги привел такой случай. Кто-то из известных американских промышленников написал на полу сталелитейного цеха данные о том, сколько стали выплавила ночная смена. Утром пришли рабочие, увидели эту надпись и пошли работать. Вечером на том же месте промышленник увидел другие цифры, которые были значительно выше ночных. На Западе этот случай считается одним из классических примеров морального стимулирования персонала.

У каждого нормального  человека есть амбиции и желание  стать лучшим. Сознание того, что  твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный уровень, как и ты, работает лучше тебя (благодаря чему его замечает руководство, хвалят, о нем говорят в газетах и по телевизору), зачастую толкает на трудовые подвиги. Однако если в эпоху развитого социализма руководители предприятий, как правило, ограничивались только такой формой стимулирования, то сейчас многие руководители стремятся свою похвалу подкрепить конкретным денежным вознаграждением.

Говоря об использовании  социально-психологических методов  стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов  и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно  выделить три основных направления  усовершенствования использования  социально-психологических методов в мотивации персонала:

–   поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

–   развитие системы управления конфликтами;

–   формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и  психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический  климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому  его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы  управления конфликтами особенно важно  ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных  механизмов (например, разграничение  полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

Методы, стимулирующие  сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д. 

Основные методы формирования и поддержания организационной  культуры, которые могут быть использованы.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения через  подражание. Руководитель должен стать  примером, ролевой моделью, показывая  пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов поведения  большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы  мотивации в соответствии с потребностями  работников. Принципы построения системы  мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в о   ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная  культура закрепляется и транслируется  в традициях и порядках, действующих  в организации. При этом на оргкультуру  могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Для многих сильным  мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной  команды, например, для работников  можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование  механизмов двусторонней связи  внутри компании. Работнику необходимо  дать почувствовать, что компания  прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная  связь должна быть усилена.  Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым  механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.

К этому празднику  можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего  работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление  улучшения мотивации – совершенствование  организации труда – содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его  задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам. 

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

- обеспечить единство профессионального языка;

- учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя;

- обеспечить полноту информации;

- добиваться четких и ясных формулировок;

- сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное  влияние на эффективность труда  работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического  и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных  работников будет усиливаться, что  диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации  труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Основные  выводы по теме

Чем выше поднимается  компания, тем больше ее руководство  должно быть заинтересовано в выработке  системы, которая мотивирует сотрудников  к дальнейшей работе и профессиональному  росту. На сегодняшний день становится абсолютно очевидной необходимость комбинирования моральных и материальных стимулов. Как материальное, так и моральное стимулирование имеет ряд собственных достоинств и недостатков, подробно изложенных в работе. По моему мнению, многие российские компании сталкиваются с потерями, связанные с утечкой кадров, малоактивной и безынициативной работой персонала только потому, что компания не имеет четко проработанной системы мотивации. В успешных и крупных компаниях для лояльности работника требуется его постоянное мотивирование. Использования только одного метода стимулирования (материального или морального) не даст требуемого результата, поскольку, имеет только кратковременное воздействие.

Необходима разработка специальных программ (обучающие семинары, тренинги и стажировки, повышающие профессиональный уровень сотрудников). Подавляющее число таких мероприятий в большей или меньшей степени построены на конкурсной основе – это и отбор, и выплата дополнительной стипендии во время обучения, и аттестация сотрудников. Кстати, именно компании, включившие в свою стратегию развития человеческих ресурсов такие обучающие программы, считаются наиболее привлекательными и перспективными работодателями.

В качестве одного из инструментов морального мотивирования  персонала в компаниях могут быть разработаны специальные пакеты конкурсных программ, которые будут проводиться среди сотрудников для повышения интереса к совместной деятельности, цель которой – успешный имидж компании. Однако не следует забывать, что любой конкурс состоит из трех частей: собственно соревнования, определения победителей и их награждения. Поэтому организация мероприятий состязательного характера, как правило, представляет собой комбинацию морального стимулирования и материального поощрения, в котором участники конкурса так или иначе заинтересованы,– премии, путевки, поездки и т. д. Но разрабатывая концепцию конкурсных мероприятий внутри организации, нужно учитывать интересы и участников, и организаторов, то есть руководства компании. Вовлекая персонал в такое состязание, необходимо отталкиваться от цели, которая важна для его участников,– получение призов, премий и т. д., то есть видеть в этом материальный инструмент моральной мотивации.