Модели, организация, управление

Сущность  управления операциями

Многочисленные  обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы: 
 
1. Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации. 
 
2. Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ. 
 
3. Планирование и контроль текущего функционирования системы. 
 
Как явствует из вышеизложенного, управляющему операциями приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способности к восприятию и оценке новых технологий. В выполнении операционной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой области организации, а именно люди, в конечном счете, определяют успех или провал любой операционной системы. Таким образом, управляющий операциями должен обладать и уметь пользоваться широким ассортиментом знаний и навыков в области анализа, системотехники, технологии, а также поведенческих и социальных наук. Производительность была определена как количество единиц произведенного системой выхода, разделенное на количество потребленных на входе ресурсов. Для того чтобы лучше понять задачи и сложности, стоящие перед управляющим операциями, не лишним будет несколько расширить концепцию эффективности системы. 
 
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ - это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы. 
 
Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведенных выходов, так и целым рядом других факторов. Например, такими: 
 
1. Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу. 
2. Качество выходов системы. 
3. Своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям. 
4. Гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей. 
 
Общий затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются. не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат мы должны учитывать: 
 
1. По каким ценам приобретались материалы? 
2. Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования? 
3. Во что обошлись заказ и приемка материалов? 
4. Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов? 
5. Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов? 
 
Применительно к такому входу, как человеческий труд, мы должны задать себе следующие вопросы: 
 
1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ? 
2. Использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работникам пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы? 
3. Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе? 
4. Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохим руководством со стороны мастеров? 
 
Можно назвать и другие аналогичные факторы, влияющие на общие затраты организации через другие виды ресурсов, потребляемых операционной системой. 
 
Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами. Некоторые из этих задач противоречат друг другу. Так, например, можно своевременно выпускать продукцию, но только за счет увеличения объема сверхурочного труда. Управляющий операциями должен постоянно учитывать взаимосвязь многих факторов, влияющих на общую эффективность работы системы.  

Классификация операционных систем

Операционные  системы можно классифицировать разными способами. В табл. 2 приведена двухмерная классификация, основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов. В соответствии с этой структурой можно проанализировать фактически любую операционную систему. Четыре типа процессов переработки описаны ниже.

Таблица -2.Классификация операционных систем

 Отличительными  характеристиками систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: обычно несколько недель, месяцев или даже лет. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направляются на реализацию_проектов.

В МЕЛКОСЕРИЙНОЙ  СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА отдельные  подразделения, цеха или участки  специализированы на выполнении различных  операций. Объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением_через_все_участки. 
 
СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА выдает большие объемы относительно стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию - поток, проходящий через всю систему.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ  СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ  производит значительные объемы однородного  выхода. Единственный способ различить  отдельные единицы производимой продукции заключается в измерении  продукта в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе.

Поучительно будет применить эту двухмерную схему классификации к производству по приготовлению и доставке продуктов питания. За редким исключением рестораны сами и производят продукты, и предоставляют услуги. Пищу готовят повара, а официанты оказывают услуги. Приводимые ниже различные способы организации приготовления пищи и разные методы ее доставки иллюстрируют три из четырех типов перерабатывающих систем. Основная часть ресторанов представляет собой предприятия с мелкосерийным производством. Клиенты проходят через систему небольшими группами, получая конкретные виды продукции и желаемые услуги. Каждая группа обслуживается отдельно, с использованием производственных ресурсов для удовлетворения потребностей этой группы. Кафетерии же представляют собой предприятия с массовым поточным производством. Пищу готовят не для отдельного клиента. Они поочередно проходят через систему, выбирая нужные им стандартные блюда. Наконец, фирмы, обслуживающие банкеты или другие официальные мероприятия, работают по типу реализации проектов. Каждый банкет планируется в зависимости от заказываемых блюд, объема и характера заказываемых услуг, подготовка к нему должна начинаться задолго до срока поставки. Такая операционная система может одновременно обслужить лишь ограниченное количество подобных мероприятий.

Взаимосвязь с другими функциями  организации

Между операционной функцией и рядом других функций организации существуют весьма важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями.

Операции  зависят от инженерной функции, которая обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Инженерная функция должна получать от производства ответную информацию по проблемам, связанным с конструкцией изделий, и о возможностях усовершенствования системы. 
 
Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Кроме того, эта же функция должна информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. С другой стороны, маркетинг зависит от производства в части информации о наличии продукции и возможностях своевременного ее изготовления. 
 
В сфере капиталов, необходимых для расширения мощностей и поддержания текущей работы, операционная функция зависит от финансовой функции. Для того чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе нужно получить от операционных подразделений информацию о планах производства и развития. Ей также требуются подробные текущие данные, чтобы оплатить труд работников, заплатить поставщикам, выставить счета потребителям, вести учет наличных материально-технических запасов и финансовую отчетность.

Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор, а иногда и обучение кадров для работы в операционной системе. Операционные подразделения, в свою очередь, должны заблаговременно информировать кадровую службу о потребности в рабочей силе с указанием как количества, так и квалификации.

Такие зависимости между операциями (в  частности, производством) и другими функциями организации, естественно, могут вести к возникновению конфликтов. Служба маркетинга, например, может жаловаться на то, что производство недостаточно гибко реагирует на неординарные запросы клиентуры. Производственники же могут обвинять службу маркетинга в том, что последняя обещает клиентам все, что только им вздумается, без всякой проверки возможностей производства. Производство, например, требует фонды для приобретения нового оборудования, а финансовая служба считает, что капиталы нужно накопить самим за счет снижения объема материально-технических запасов. 
 
Как указывалось основными причинами конфликтов между группами являются совместное пользование ресурсами, взаимосвязь задач, различия целей и восприятия ценностей, несовместимость характеров, плохая коммуникабельность. Все эти факторы потенциально могут быть причиной конфликта между производственной и другими функциями организации. Для достижения успеха в работе необходимо, чтобы управляющий производством умел виртуозно разрешать проблемы при урегулировании конфликтов.

Организация стратегии операционной системы

Временной горизонт операционной стратегии всегда меньше временного горизонта обшей стратегии на величину t (разница между минимально необходимым временем стабильности операционной системы и временем наступления существенных инноваций).

Руководитель  не может обеспечить одновременно и  высокую техническую эффективность  операционной системы, и ее требование изменения. С точки зрения практического  управления лучше всего максимально  растянуть во времени процесс изменений с тем, чтобы не потерять управляемость операционной системой. Но слишком длительное затягивание этого процесса может приобрести характер необратимого ухудшения системы.

Искусство руководителя заключается в том, чтобы найти баланс между минимально необходимой стабильностью системы и ее изменением. Практически это требование реализуется путем формирования двух групп стратегических полномочий:

базисные  полномочия операционной системы передаются первому заместителю;

полномочия, связанные с принятием решения на изменение ценой снижения текущей эффективности, остаются у первого руководителя.

Формулировка  стратегии операционной системы  подразумевает ее разбиение на две  подгруппы целей: стабильные цели и  изменчивые цели.

Практическая организация стратегии требует двух различных типов менеджмента.

При вертикальной системе организации полномочий преобладают контрольные, плановые и нормативные функции. Задачей  организации стратегии являются условия оптимизации или минимизации  данных функций.

Количество  и содержание контрольных функций  в рамках операционной стратегии  должно быть близким к минимально необходимому, то есть таким, которое  позволяет сохранять управляемость  операционной системой. Главное в  стратегии операционной системы  не ее подконтрольность, а ее управляемость, то есть реальная достижимость целей системы. Система может быть абсолютно подконтрольной, но неуправляемой; система может быть управляемой, но включать в себя неподконтрольные процессы (например, процессы, лежащие на стороне человеческого фактора). Этот фактор практически предоставляет руководителю широкое поле для искусства управления людьми и процессами.

Выбор между четким соответствием должностного расписания реальной квалификации и  профессиональной подготовки работников с одной стороны, и желательностью и полезностью включения в систему работников с творческими способностями — с другой, является прерогативой руководителя. Операционная система на первое место ставит первую часть этой задачи. Творческий компонент является необходимой предпосылкой стабильности операционных функций в условиях текущих изменений.

Стратегия операционной системы формулируется  и утверждается как составная  часть общего стратегического плана. Поэтому ни одна задача операционной стратегии не может вступать в прямое противоречие с хотя бы одной задачей и целью общей стратегии.

Процесс изменений включает изменение критериев  и коррекцию управленческой структуры. Особая сложность данной ситуации для  организации управления заключается  в возникновении двух параллельных вертикалей. 
Вторая, вновь возникающая вертикаль — это особые полномочия первого руководителя. Чаще всего это приводит к смещению первичной вертикали на один уровень вниз.

Возникновение новой вертикали требует еще  и некой горизонтальной перемычки между двумя вертикалями. В результате возникает вариант проектной или матричной структуры управления. Ее характерной особенностью является феномен двойного подчинения. Такого рода структура является едва ли не единственно приемлемой в управлении изменяющейся системой. Но в то же время такая структура порождает управленческие конфликты, поскольку отрицает принцип единоначалия. А это ведет к пересечению зон ответственности, что порождает неопределенность полномочий. Все это обязательно снижает текущую эффективность управления, поэтому инновационные управленческие структуры следует рассматривать как временные, которые обязательно демонстрируются после завершения перемен.