Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе

· Свобода действий, ограниченная квалификацией 

· Сильные позиции  «экспертов» из управленческого  аппарата 

· Командный  стиль работы топ-менеджеров 

· Знания в масштабах  отрасли и фирмы 

· Организованность по функциям 

· Координация  посредством рутинных процедур и  правил 

· Структурные  решения 

· Сквозной контроль 

· Эффективность 

· Низкая Иерархия 

Традиционная  бюрократия, «пирамида людей»(евролатинский  и латиноамериканский кластер): 

· Централизованное принятие решений 

· Координация  на уровне высшего звена управления 

· Меньше делегирования 

· Высокий уровень  специализации 

· Сильная роль управленческого аппарата 

· Аналитические  способности 

· Пирамида людей 

· Неформальные взаимоотношения 

· Элитизм (власть и авторитарность) 

· Входной контроль 

Семья или клан (азиатский кластер): 

· Централизованная 

· Патерналистская  лояльность 

· Дженералистская 

· Более высокое  значение социальных ролей 

· Личные взаимоотношения 

· Общественный контроль 

2. Группировка стран Европы по культурным параметрам 

Картину многообразия можно дополнить кластерами стран  со схожими экономическими и управленческими  культурами. Особенностью сравнительных  исследований, использующих кластерный анализ, является акцент на общих чертах в национальной культуре разных стран. Одно из исследований, проведенное С. Роненом и О. Шенкаром позволило выделить восемь кластеров [1]: 
 

Рис.2.Синтез страновых  кластеров 
 

Ряд стран (Бразилия, Япония, Индия, Израиль) не вошли ни в один из выделенных кластеров. Некоторые исследователи считают более оправданным поместить Индию и Израиль в англосаксонский кластер, имея в виду их тесные политические, экономические и культурные связи с США и Великобританией. Другие авторы предлагают объединить скандинавский и германский кластеры в один. Ряд специалистов считают, что Испания, Португалия и Италия в культурном плане гораздо ближе к странам Южной Америки и, стало быть, должны находиться с ними в одном кластере. В ряде публикаций по программе страны Европы также объединены в кластеры: германский (Германия, Австрия, германоязычная часть Швейцарии, Нидерланды), латиноевропейский (Франция, Испания, Португалия, Италия, французская часть Швейцарии, Израиль), англосаксонский (Англия, Ирландия, а также Австралия, Новая Зеландия, Канада, США и белая часть ЮАР), восточноевропейский (Польша, Венгрия, Словения, Греция, Албания, Грузия, Казахстан, Россия) [1]. В последнем случае следует иметь в виду, что в кластерах представлены только те 60 стран мира (из них 21 Европы), которые были охвачены исследованиями в рамках проекта. В других же публикациях по данной программе все культурное многообразие в Европе оказывается сведенным в два кластера: северо-западный и юго-восточный.  

Тем не менее, модель страновых кластеров является полезным инструментом при изучении проблем международного менеджмента.

3. Классификация  европейских систем менеджмента  по Лессему и Нойбауэру 

Р. Лессемом Ф. Нойбауэром была предложена классификация европейских  систем менеджмента. Анализ воздействия  национальной культуры на управленческую теорию и практику был осуществлен ими по четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соответственно четыре подхода. Для выявленных систем менеджмента попарно характерны противоречия [1]: 

· между прагматизмом и идеализмом/холизмом, которые характеризуют противоположные подходы к теории я практике управления. Англосаксы и голландцы склонны проводить более прагматическую линию по отношению к проблемам управления по сравнению с немецкими менеджерами; 

· между рационалистическим подходом к управленческим вопросам, применяемым французами, я гуманистическим или, ориентированным на людей, подходом, характерным для семейных компаний в Италии и Испании. 

Прагматический  подход отличают следующие особенности: ориентированность на практический опыт; нацеленность на конкурентные начала; индивидуализм и сфокусированность на личности; ориентированность на действия. 

Для рационалистического  менеджмента характерны: научный  и позитивный подход, логический способ формулирования понятий; взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии в необходимой бюрократии; профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент; вера в ценности планирования и государственного регулирования. 

Лессем и Нойбауэр полагают, что принципы рационалистического менеджмента связаны с трудами А.Файоля. Холизм означает целостный взгляд, или целостный подход, подчинение части целому. Холизм/идеализм принято ассоциировать с германоязычными странами. Холистический менеджмент характеризуется: системами, ориентированными на координацию и интеграцию; кооперацией и совместным принятием решений; эволюционными процессами; сбалансированностью частных и общественных интересов; чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды. В интерпретации Лессема и Нойбауэра холизм оказывается прямо противоположен принципу экономической свободы Адама Смита. Роль организации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерархии целостностей в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому она (организация) сама выступает его частью. 

Гуманизм -- мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности отношений  между людьми, проникнутое любовью  к людям, уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей [12]. Родина гуманизма -- Италия. Гуманистическая направленность также характерна для Испании, Греции и Ирландии, менеджмент которых основан на: высокой роли семьи и социальной общности; чувстве личной ответственности и долга; предприятиях, базирующихся на семье, коллективе или социально-экономической общности; гибкости и адаптивности, приспосабливаемости к меняющейся среде; персонифицированном и компанейском стиле управления. Гуманизм в бизнесе исходит от главы семьи, в терминологии Лессема и Нойбауэра, выступающего одновременно в качестве предпринимателя, лидера и социального творца. 

4. Типы организационной  культуры: классификация Тромпенаарса 
 

Глобализация  экономики и феномен делает актуальными  вопросы сочетания и взаимодействия национальной (или региональной) деловой культуры и корпоративной культуры. Несмотря на различия в оценках, большинство исследователей признают, во-первых, существование различных управленческих моделей, соответствующих иерархии ценностей, системе мотивации, традициям и т. д. отдельных стран и регионов, и, во-вторых, объясняют это доминирующей ролью национальной деловой культуры в ее взаимодействии с организационной культурой компании. Классификация типов управленческой культуры, предложенная Ф.Тромпенаарсом, базируется на таких характеристиках организации, как степень централизации управления и дистанция власти (иерархичность или эгалитарнэм, централизованное или децентрализованное управление), степень формализации управленческих функций (формальный или неформальный стиль) и целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения или ориентация на решение задач и достижение целей). 

Выделяются четыре типа корпоративной культуры: «Семья», «Эйфелева башня», «Инкубатор» и «Самонаводящаяся ракета» [1]. На практике эти типы культур накладываются друг на друга, но одна из них может быть определена как доминирующая в конкретной стране и в наибольшей степени и мере соответствующая существующим культурно-нравственным принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели «Самонаводящаяся ракета» традиционно превалируют в компаниях европейских стран англо-голландской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии. Модель «Инкубатор» имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Дании), но и широкое распространение в технополисах. Модель «Семья» превалирует на юге Европы (Италия, Испания, Южная Франция, Греция, Кипр).

5. Стили менеджмента  и типы культуры, характерные  для высшего звена управления 

Если модели Хофстеде и Тромпенаарса больше имеют  отношение к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская  исследовательская программа ограничилась менеджерами высшего звена и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры. В результате исследования, которое проводилось восьми странах Европы, а именно - Великобритании, Франции, Германии, Испании, Австрии, Ирландии, Швеции и Финляндии, - были идентифицированы четыре типа культуры: консенсусный, вдохновляющий, элитистский и директивный [1]. Тем самым, выяснилась нереалистичность в настоящее время общего европейского стиля менеджмента.  

Для консенсусного типа характерными чертами являются обсуждение с минимальными ограничениями, вовлечение всех сторон, независимо от положения в организации. Командный дух является ключевым свойством для этого стиля. Топ-менеджеры из Швеции (50%),и Финляндии (49%) больше других подпадают под эту категорию. Такие менеджеры склонны стимулировать совместную деятельность людей через эффективную коммуникацию и стабильность. Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели. Эта модель больше подходит для топ-менеджеров из Германии (84%) и Австрии (79%), которые придают большое значение функциональной и технической компетентности. Элитистский тип демонстрирует возможности и способности для концептуальных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз. Единственная страна, соответствующая характеристикам этой модели, -- это Франция. Вдохновляющий тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь разные страны -- Испания (74%), Англия (73%) и Ирландия (62%), -- говорит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут привести к сходным чертам в поведении и отношениях [1]. Необходимость классификации в таком ракурсе обусловлена тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем концепции евроменеджмента. Вывод крэнфильдской программы сводится к тому, что формирование общего европейского стиля менеджмента в обозримом будущем малореально, в то время как расширение практики функционирования кросс-национальных управленческих команд в перспективе позволит создать однородный командный стиль.

6. Концепция  евроменеджмента 

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменеджмента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интеграционных процессов в Европе. По мнению К. Терлц и Х. Вирдениуса основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности:потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений; потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений; потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесение на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания; потребность в принятии (плюралистической точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений; необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации [6]. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней. 

К. Терли и  Х. Вирдениус подчеркивают необходимость  изменений, способствующих эффективному лидерству в менеджменте, потребность  в ощущении европейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной идентичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления с прагматическими решениями. Без евроорганизации различные стили менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их разрастающейся сетью заинтересованных сторон. 

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах  Р.Калори других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников и Лионской школы бизнеса [2].  

1. Более заметная  ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность (прибыль -- это еще не все), проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуальности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и коммуникации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.  

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менеджеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах принятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующим и полномочиями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут исходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты на верху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, обсуждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними. Европейская образовательная система также способствует закреплению практики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки [4]. Школы культивируют традиции диалектики я дебатов для получения рациональных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.