Методы управления творческим коллективом

ведение 

В настоящее время  в результате глобальных перемен  произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость  разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное  функционирование предприятия в  решающей степени зависит от кадров руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения  конкурентоспособности компании при  прочих неизменных условиях современные  управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает  возможность реализации творческого  потенциала кадров. 

Творческий подход при решении задач все более  активно проникает из сферы искусства  и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой  нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности  конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми  возможностями. Такая ситуация требует  от менеджерского состава новых  маркетинговых идей, пиар-ходов. 

Актуальность написания  данной курсовой обусловлена все  более нарастающей конкурентной борьбой предприятий на рынке. Чтобы  получить и удержать лидирующие позиции  в своем секторе экономики  управляющий персонал использует все  ресурсы компании, одним из которых  является творческий потенциал, его  особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач. 

Целью написания  курсовой является рассмотрение особенностей управления творческими потенциалами компании. 
 

1. Методы управления  творческим коллективом 

Творческие сотрудники – это хорошо или плохо для  развития компании? Меру надо знать  во всем, хорошо, когда человек имеет  творческий подход к своей работе, однако каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, инструкции, положения, согласно которым выполняет  свою работу. 

Но инструкции не способствуют эффективным действиям  во внештатных ситуациях и тем  более, если специфика бизнеса организации  предусматривает сотрудников, для  которых креативность – профессиональное качество. Для творческих сотрудников инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения[1]. 

Творческий потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы  его участия в трудовой деятельности: 

– возраст; 

– физическое и психическое  здоровье; 

– личностные характеристики; 

– общеобразовательная  и профессиональная подготовка; 

– способность профессионального  роста; 

– отношение к  труду; 

– стаж работы по специальности; 

– семейное положение 

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить  и действовать не стандартно –  во всех направлениях деятельности, чтобы  действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных  предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы  креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический  эффект фирмы. 

Основная и главная  причина успеха крупных известных  компаний – это постоянный поиск  новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работала компания вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма – активное устаревание оборудования и систем управления. 

Система управления персоналом – это стержень организации  труда, для определенных профессий  он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий  формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более  нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий  должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы  – это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым  для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно  существуют и сроки выполнения работ  и требования по разумному общению  с другими подразделениями. В  любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты. 

Многие специалисты  утверждают, что творческие решения  применяются в случаях, когда  недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений  и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных  компаниях, имеющих сложное организационное  строение и сложную иерархическую  организационную структуру, с нехваткой  информации для принятия решений  и с высокими прогнозными рисками  специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких  компаний разработка методологии принятия креативных решений – одна из самых  насущных задач управления[2]. 

На сегодняшний  день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего  использования творческого (креативного) потенциала топ-менеджеров предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного  менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а ингода революционные  изменения в технологии и конкуренция  просто заставляют компании разрабатывать  нетрадиционные подходы к решению  традиционных задач, искать принципиально  новые решения. 

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции  формирования конкурентоспособности  работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей  силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости. 

На современных  предприятиях существует много различных  типов менеджеров (нижнего и среднего уровней, высшие менеджеры; линейные и  штабные менеджеры; функциональные и генеральные менеджеры). Организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская  база), то важно обобщить, какие функции  выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры. 

Например, за рубежом  степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих  факторов: 

– знания, как результат  образования личности; 

– навыки, как результат  опыта работы и обучения; 

– способы общения, как умение общаться с людьми и  общаться в группе. 

Существует «модель  компетентности в стратегическом управлении», разработанная Хинтерхубером и  Полом, которая представляет собой  каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому  персоналу, согласно этого каталога – компетентность руководства является суммой следующих компонентов: 

·  функциональной компетентности, 

·  ситуативной, 

·  интеллектуальной, 

·  социальной компетентности. 

Функциональная компетентность – подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также  способность приобретать и усваивать  косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к  обучению. 

Ситуативную компетентность – требования к управлению, которые  обусловлены спецификой различных  фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.). 

Интеллектуальная  компетентность – наличие аналитического мышления в сочетании с умением  мыслить в категориях комплексных  связей. 

Социальная компетентность – это четвертая составляющая, которая охватывает коммуникационные и интегративные способности  управленцев, проявляющиеся как  во внутрифирменной деятельности, так  и при взаимодействии с внешней  средой. 

Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная  компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная – психологическую состоятельность  руководителя. Они должны дифференцированно  проявляться у различных руководителей  в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации. 

Автор В.И. Шуванов  высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической состоятельности  выделяет еще и организаторскую  составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли[3]: 

а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной  интеграции ресурсов и организации  совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды; 

б) коммуникатора, суть этой роли – организация эффективных  деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки  информации для обоснования управленческих решений; 

в) социального контролера – это организация внешнего и  внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической  оценки труда каждого сотрудника. 

Теория о ролевой  модели дейтельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с  позиции ролей, которые выполняет  руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка. 

Существует еще  одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем  прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем  квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов[4]. Однако данная модель справедлива  для плановой экономики, так как  в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). 

В экономической  литературе имеет место много  попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть  таких функции[5]: 

1) планирование, 

2) организация, 

3) контроль и оценка  деятельности подчиненных, 

4) мотивация труда, 

5) подбор и их  развитие, 

6) управление социально-психологическим  климатом коллектива. 

Существует также  мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации  города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют  вышеперечисленные, однако последние  три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова)[6]. 

Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие  как нормирование, маркетинг, инновация  и др. 

Если рассматривать  мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции управления, которые  наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие  функции: планирование, организация, руководство  и контроль. В настоящее время  наблюдается их активное внедрение  при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно. 

Планирование имеет  два смысла: 

первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы; 

второй – конкретно-управленческий, здесь планирование является одной  из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.       

Таким образом, планирование – это собой способ руководства  бизнесом путем установления целей  и разработки стратегии, необходимой  для достижения этих целей, а также  сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное  место, так как регламентирует поведение  объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета  всех наличных ресурсов, стоимости  их приобретения, поставок, распределения  и рационального использования. 

Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для  реализации разработанного плана, а  также принятие решений о распределении  полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов  и методов рационального сочетания  элементов и звеньев управляющей  системы в ее взаимосвязи с  управляемым объектом и другими  управляющими системами во времени  и пространстве.