Методы управления персоналом

Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде. Отмечается пять основных форм поведения человека в социальной среде:

• «ангельское», в форме полного отрицания зла и насилия;
• высокоморальное, провозглашающее неукоснительное соблюдение высоких принципов поведения (честность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность и т.п.);
• нормальное, основанное на приверженности к принципам общественной морали, допускающей отклонения и недостатки, на диалектическом единстве добра и зла;
• аморальное, когда личные интересы, мотивы и потребности ставятся выше принятых норм поведения в социальной группе;
• «дьявольское», т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее законам, общественной морали и нормам.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.  
 

2. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются  в возможностях исполнителей:

- знать (информация  о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); 
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); 
- мочь (исполнители должны иметь средства, для выполнения порученного); 
- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную, иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслова").

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу; 
- определить его рамки действий; 
- четко сформулировать цели и задачи; 
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии, на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов). 
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности). 
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника). 
- усилении мотивов; 
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); 
- удовлетворении потребностей; 
- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации  сотрудников ведет:

- к увеличению оборота  и прибыли; 
- улучшению качества изделий; 
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; 
- повышенному притоку сотрудников; 
- повышению их работоспособности; 
- большей сплоченности и солидарности; 
- уменьшению текучести кадров; 
- улучшению репутации фирмы.

3. Процесс формирования управленческих кадров

Перед каждой фирмой постоянно стоят задачи формирования управленческих кадров. Управляющие увольняются, уходят на пенсию, передвигаются по служебной "лестнице" и т.п. Этапы формирования управленческих кадров показаны на рис. 2.

Рис. 2. Схема процесса формирования руководящих кадров

Поиск менеджеров

Обычно менеджеров находят среди сотрудников фирмы, что в большинстве случаев  является лучшим решением по очевидным  причинам.

При поиске управляющих  со стороны пользуются следующими методами:

- непосредственное  обращение к определенным лицам  с предложением занять должность  (обычно это касается менеджеров  высшего звена); 
- заявления о предоставлении работы; 
- объявления в средствах массовой информации, например объявление конкурса в газете (обычно это касается менеджеров среднего и низшего звеньев); 
- услуги посреднических фирм (биржи труда, службы занятости населения).

Предварительный отбор.

Претенденты на занятие  должности, как правило, заполняют  специальные анкеты, где указывают все интересующие фирму данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:

- отсев неудовлетворяющих  фирму лиц (по возрасту, образованию  и т.д.); 
- разделение остальных менеджеров по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность командировок, возможность работать в несколько смен, и т.п.); 
- проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.

Собственно  отбор:

- психологический тест (логика, анализ, концентрация внимания); 
- тест относительно образа действий в различных ситуациях.

4. Содержание работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью  фирмы; 
- управление людьми (персоналом) (рис. 3).

Рис. 3. Основные виды управления

Руководитель должен иметь:

- широкое, общее представление о положении дел за пределами своего    подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их    использования. 
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы. 
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал. 
- желание и способность сотрудничать. 
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы. 
- способность идти на риск. 
- способность принимать решения. 
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Рис.4. Основные критерии стилей управления

5. Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям (рис.4).

А. Критерий участия  исполнителей в управлении

Наиболее четко  здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично  менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют); 
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); 
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 5).

Рис. 5. Основные виды стилей управления

Авторитарный стиль  управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль  (менеджер все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций); 
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); 
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); 
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют); 
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль  тоже имеет варианты:

- коммуникационный  стиль (менеджер затрудняется  в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); 
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); 
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному  критерию функций  управления:

Б1 — Управление через  инновацию (разработка инновации —  как руководящее задание).

Б2 — Управление с  помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода  реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая  система планирования, интенсивный  контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Б3 — Управление через  согласование цели. (Это смешанная  форма управления, через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление  личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая  система планирования, затраты времени  на согласования, противоречия с иерархической  системой, интенсификация контроля.

Б4 — Управление через  правила решения. 
Б5 — Управление через мотивацию. 
Б6 — Управление через координацию. 
Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или  на выполнение задач

Пять типичных стилей отражены на рис. 6.

Рис. 6. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет  заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается  компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

6. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию  на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке  продукции; 
- организации; 
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне  конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к  риску, роль личных мотивов,  авторитет, производственный и  творческий потенциал, уровень  образования). 
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); 
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); 
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность  стиля управления в зависимости  от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 6.1.

Таблица 6.1.

Характеристики  авторитарного и сопричастного  стилей управления