Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики предпринимательства

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: Методы управления  на предприятие.

Группа:  Э-307

Студент:                    ______________   ________________  

                                          (подпись)                                          (дата)                                         

Преподаватель: ______________   ________________  

                                                                                                                                ________________

                                                                                                                                            (оценка)

Уфа 2011

Содержание

Введение

Принципы управления

Характеристика ОАО «СладКо»

Миссия и цели организации

Организационная структура управления

Внешняя среда предприятия

Методы управления

Руководство предприятием

Неформальные организации предприятия

Анализ практики управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любое предприятие – это особый неповторимый организм, со своей структурой и организацией, своими особенностями и специфическими чертами. Управление таким предприятием – сложный процесс, требующий от управляющего глубоких знаний и практических навыков в области менеджмента. 

За всю историю менеджмента, а она насчитывает несколько тысяч лет, было выработано немало правил, положений, идей, которыми пользовались руководители предприятий различных форм собственности, принадлежащих различным отраслям, имеющих различные типы и размеры производства. На основе этих правил и положений сформировались непреложные принципы управления, которыми теперь в большей или меньшей степени пользуются все руководители.

Принципы управления организацией определяют, какими должны быть система,  структура, организация процесса управления предприятием, оказывают на них положительное влияние, модифицируя и совершенствуя,  диктуют основные направления поведения руководства. Выработанные теорией и практикой, вобравшие в себя достижения многих социально-экономических и точных наук, они позволяют решать множество проблем и задач, возникающих в процессе управленческой деятельности. 

Не смотря на обширную область применения, принципы управления позволяют учитывать специфику конкретных предприятий и организаций, особенности различных структурных подразделений на различных уровнях управления, в условиях различной технической оснащённости.

Принципы не навязываются и не насаждаются, они формируются в самой сущности общества, в процессе развития производительных сил, культуры и экономики.

Принципы управления

Под принципами управления  понимают основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей  при выполнении ими функций управления.

Принципами управления становятся закономерности, повторяемые в большом количестве   положительных результатов решения управленческих задач.

Принципы управления изучались и рассматривались многими видными научными деятелями.

Термин «принципы управления» впервые был веден инженером – технологом Ф.Тейлором, в работе под названием «Принципы научного менеджмента», которую он опубликовал в 1911году. Через год принципы эффективного управления были также сформулированы Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительности». Им выделялись следующие принципы:

- наличие ясной цели;

- здравый смысл в организации;

- квалифицированный совет;

- дисциплина;

- честное поведение;

- быстрая и систематическая проверка результатов;

- порядок работы

- существование норм и образцов;

- соответствующие условия работы;

- разработанные методы деятельности

- точный инструктаж работы;

-система поощрений.

Однако А. Файоль, создатель «теории администрирования», высказывал мысль о том, что количество принципов не может быть ограниченно, поскольку каждое правило превращается в принцип и существует в его роли до тех пор, пока оно эффективно, но все же он выделял основную группу признаков, имеющих универсальный характер для любой сферы деятельности:

- разделение труда;

- власть;

- дисциплина;

- единство командования и руководства;

- подчинение интересов индивидуальных общему интересу;

-вознаграждение;

-централизация;

- скалярная цель (линия власти);

- порядок;

- равенство;

- устойчивость должностей личного состава;

- инициатива;

- корпоративный дух.

Принципы управления изучались многими отечественными и зарубежными учёными. Их важность неоспорима. Принципы управления это теоретический идеал управления, к которому необходимо стремится любому руководителю. Претворение этих принципов в жизнь является критерием эффективности, научности, качества управления,

Деятельность всех органов управления оценивается с точки зрения использования принципов управления, в связи с чем, все они объединены в две группы: кибернетические (общие) принципы и частные принципы.

Управление любым предприятием должно базироваться на общих (кибернетических) принципах. Все они взаимосвязаны и отражают целостность системы всей системы принципов в единстве проявления в любой системе управления. Кибернетические принципы включают в себя: принцип преобразования информации, целенаправленность в управлении, принцип обратной связи, закон необходимого разнообразия, принцип внешнего дополнения, принцип иерархичности и адаптивности и социальный подход.

Принцип преобразования информации. В основе любой управленческой деятельности лежит работа с информацией. Весь процесс управления заключается в сборе информации, анализе полученной информации, её переработке и оказания управленческого воздействия на объект управления в виде распоряжений приказов и заданий.

Информация может иметь официальную и неофициальную форму, документальное и не документальное оформление, но в любом случае, процесс управления  должен включать переработку поступающей к субъекту управления информации в информацию, получаемую на  выходе из него в качестве уже вторичной информации.

Целенаправленность в управлении. Этот принцип предполагает, что каждое предприятие создается для достижения определённых, заранее намеченных целей, поэтому управление предприятием должно осуществляться не самовольно, а быть ориентированным на их достижение. От целей, на которые направлено функционирование предприятия, зависит состав и структура системы управления, поскольку весь процесс управления сосредоточен на решении конкретных проблем, стоящих перед фирмой в данный момент и препятствующих достижению поставленных перед предприятием целей.

Принцип обратной связи. Обратная связь, в сущности – это сигналы, выражающие реакцию объекта управления на управляющее воздействие. Обратная связь – это  критерий эффективности управленческого воздействия. Она выполняет  контролирующую, регулирующую и защитную функции. Через обратную связь субъект управления получает информацию о результатах функционирования управляемого объекта, об эффективности управляющих воздействий, об отклонениях от планового состояния объекта, их характере и размере. Механизм обратной связи имеет возможность корректировать направление и характер управленческого воздействия, позволяет накапливать опыт теории управления, что в свою очередь обеспечивает эффективность процесса управления, делая его гибким и адаптивным.  

Закон необходимого разнообразия. Этот закон был сформулирован У.Р..Эшби, поэтому иногда его называют законом Эшби. Он заключается в том, что системы управления должны обладать необходимым разнообразием, в соответствии с потребностями управляемой системы. Под разнообразием понимается все возможные варианты структуры, связей, поведения системы управления, складывающиеся в процессе ее внутреннего развития и изменения воздействия внешней среды.

Исходя из этого закона, субъект управления должен быть не менее разнообразен, чем объект управления, т.е. большие сложные предприятия и подразделения должны иметь не менее сложный управленческий аппарат, чтобы в полной мере отвечать их подробностям, стимулировать развитие. В некрупных же организациях орган управления должен быть не слишком большим, т.к. аппарат управления, превышающий потребности  предприятия будет для него дорогостоящим и неэффективным.

Помимо размера организации разнообразие системы управления должно зависеть от разнообразия других факторов, например от этнических, религиозных отраслевых, природно-климатических, демографических и других условий. Однако при всём своём разнообразии системы управления должны отличаться определённой внутренней структурой, пропорциональностью, определяемой особенностями выбранной технологии процесса управления.

Принцип внешнего дополнения. Этот принцип появился одновременно с развитием  математического моделирования поведения и деятельности систем, процессов производственно-хозяйственных организаций. Практическая проверка теоретических математических моделей показала, что в реальности могут возникать отклонения и сбои. Причём отклонения, «неучтенные» при планировании и создании систем, будут тем закономернее, чем сложнее сама система. Поэтому система управления должна иметь соответствующие резервы, компенсаторы и регуляторы для корректировки таких «неучтенных» отклонений.

Совокупность неформальных, т.е. не являющихся составной частью самой модели, процедур корректировки формализовано получаемых управляющих воздействий и задания различных параметров называют внешним дополнением, а теоретическую необходимость подобной неформальной компенсации – принципом внешнего дополнения. Примерами внешних дополнений могут быть конкурентная борьба, формирование запасов, отбор персонала при приёме на работу.

Принцип иерархичности и адаптивности.  Принцип иерархичности заключается в многоступенчатой структуре управления, состоящей их нижнего уровня управления и органов руководства.

Нижний уровень, управляющий своими же органам, находится под контролем органов руководства следующего уровня. Ты же подчиняются и контролируются органам следующего уровня и так до самого высшего органа управления. Цели и задачи перед низшим уровнем устанавливаются органами более высокого по иерархии органа управления.

Принцип адаптивности заключается в том, что при изменении отдельных элементов внутренней или внешней среды предприятия система управления должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели и задачи.

Структура управления должна быть гибкой адаптивной, способной быстро и адекватно реагировать на проходящие изменения во внутренней и внешней среде. Такая приспособляемость получила называние гомеостаз. От гомеостаза зависит процесс совершенствования и повышения эффективности  функционирования структуры управления в частности и предприятия в целом.

При изменениях внутренней или внешней среды предприятия система управления не должна меняться коренным образом, но при всей своей устойчивости, она должна быть мобильной, трансформироваться в соответствии с потребностями общества и обстоятельствами. 

Социальный подход. Поскольку и субъект, и объекты управления – это люди, то управление не может осуществляться без опоры на социальный подход, без учёта индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных взаимоотношений, группового поведения. Только в результате социального подхода  на предприятии устанавливается уравновешенный и благоприятный психологический климат, и принимаются обдуманные, взвешенные решения, направленные на достижение поставленных перед ним целей.

Помимо общих принципов, существуют частные принципы управления, регулирующие лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т.п. Частные принципы были сформулированы ещё В.И.Лениным, однако они не потеряли своей актуальности и в настоящее время, утвердившись в условиях современной рыночной экономики.

Основным частным принципом управления является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в  управлении.  Под централизацией понимается подчинение одному центру, одному лицу или какому-либо органу управления. Централизация позволяет обеспечить жесткую координацию звеньев в рамках системы управления.

Децентрализация происходит в результате передачи части власти, полномочий и ответственности, а также права принятия решения в пределах своей компетенции на более низкие уровни управления. В результате децентрализации происходит «рассредоточение» власти. Децентрализация способствует структурной гибкости и развитию адаптивных возможностей системы управления.

Централизация и децентрализация должны находится в единстве и взаимном дополнении друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура управления, поскольку она потеряет свою целостность, как не может существовать и система управления, лишенная полностью децентрализации, с потерей автономности она теряет свою структурность. Проблема сочетания централизации и децентрализации состоит в оптимальном  распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений. 

Принципы сочетания централизации и децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководителю конкретного уровня управления, занимающемуся  единоличным решением вопросов, входящих в его компетенцию, предоставляется широкий спектр полномочий, необходимых ему выполнения возложенных на него функций управления.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Соблюдение необходимого соотношения между единоначалием и коллегиальностью – одна из важнейших задач управления, от правильности решения которой, во многом зависит его эффективность и действенность.

Другим важным принципом управления является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Этот принцип предполагает, что каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Одновременно каждый в организации наделяется конкретными правами, несёт ответственность за выполнение возложенных не него задач.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности необходим для нормального протекания процесса управления. Избыток прав, по сравнению с ответственностью, приводит к самовласти руководителей, их своеволию, произволу. Недостаток прав парализует их деловую активность и инициативу.

Принципы управления предприятиями определяются многими факторами, в частности, масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом заграничной деятельности и её формами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Являясь в определенной мере искусством, живым творчеством, эффективное рациональное управление невозможно без познания его основных законов и принципов.

Практическая часть

Характеристика ОАО «СладКо»

Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «СладКо» - это средняя организация,  функционирующая с 1 января 2008 года, и занимающаяся массовым производством карамелизированных кондитерских изделий и её сбытом.

Производственная номенклатура предприятия представлена в таблице

Таблица 1 Производственная номенклатура ОАО «СладКо»

Основным потребителем продукции Общества являются Республика Башкортостан и Приволжский Федеральный округ, на долю которых приходится 93% реализуемой продукции.

Динамика основных показателей деятельности

Динамика основных показателей деятельности ОАО «СладКо» за 2009-2010г. показана в таблице 2

Таблица 2 Динамика основных показателей деятельности ОАО «СладКо» за 2009-2010гг

Из таблицы 2 видно, что предприятие «СладКо» использует своё имущество достаточно эффективно. За два года оно добилось высоких результатов деятельности, о чём свидетельствуют высокие показатели прибыли и рентабельности. Динамика по всем показателям также положительна, наблюдается быстрый темп роста объемов производства. В современных условиях предприятие находится в выгодном экономическом положении, однако предприятию необходимо пересмотреть номенклатуру и объёмы выпускаемой продукции, либо усовершенствовать технологию производства, т.к. рентабельность продукции предприятия находится на низком уровне, хотя и меняется в лучшую сторону с течением времени.

Миссия и цели организации

Миссия предприятия, а также цели по основным направлениям деятельности организации представлены на рис.1:

Рис. 1 Миссия и цели первого уровня ОАО «СладКо»

Организация как совокупность взаимосвязанных элементов

Предприятие «СладКо» относится к сложным динамическим системам. Сложность этой системы означает, что система не может рассматриваться как простая сумма составляющих ее частей, а только лишь в их взаимосвязи и целостности. Динамический характер системы определяется тем, что она находится в состоянии непрерывного изменения, в динамике. 

Предприятие как сложная система характеризуются следующими признаками:

– наличием единой цели функционирования, названной выше;

– наличием нескольких иерархически связанных уровней управления;

– наличием подсистем и элементов;

– наличием большого числа связей между подсистемами, внутри каждой подсистемы и необходимостью разветвленной сети связи управления;

– комплексным составом системы – наличием людей, машин и природной среды;

Поскольку термины «система», «подсистема», «элемент» носят относительный характер, то определенная система может представлять собой подсистему в системе более высокого уровня. И наоборот, эта же система может включать в себя системы более низкого уровня.

Деление системы на подсистемы может быть различным. Примерами подсистем предприятия «СладКо» могут служить отдел сбыта, отдел реализации, цеха по производству продукции. Они имеют собственную систему управления, входящую в общую систему управления, свой комплекс элементов, составляющих систему, свои цели функционирования, подчиненные общей цели функционирования всей системы.

Среди целей отдела сбыта можно выделить увеличение товарооборота и ассортимента. Целью отдела реализации является заключение дополнительных выгодных договоров с партнёрами и посредниками,

Для цехов, производящих продукцию главная цель - массовый выпуск высококачественной, конкурентоспособной продукции.

Организационная структура управления

Организационная структура предприятия ОАО «СладКо» представлена на рис. 2:

Рис. 2. Организационная структура предприятия ОАО «СладКо»

Организационная структура предприятия ОАО «СладКо» является линейной. Управление в рамках структуры предприятия является децентрализованным.   Разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производ­ством, сбытом и т.д. Также на территории предприятия находятся два цеха по производству продукции:

- цех по производству леденцовой карамели (ЛК);

- цех по производству карамели с начинкой (КН);

- а также транспортно-сырьевой цех.

Организационная структура цехов однотипная во всех цехах и является линейной. В каждом цеху есть непосредственно начальник цеха, в его подчинении находятся: технолог, главный механик, мастер смены и рабочие.

Всю готовую продукцию хранят на складе готовой продукции.

Внешняя среда предприятия

Характеристика внешней среды предприятия представлена в таблице 3:

Таблица 3 Характеристика внешней среды ОАО «СладКо»

Внешняя среда предприятия «СладКо» оказывает на него многостороннее и разнообразное воздействие. Она, как и в любом другом предприятии, характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью и отличается взаимосвязанностью факторов.

Предприятие имеет большее количество партнеров, поставщиков, конкурентов,  количество и многообразие воздействующих факторов характеризует сложность среды предприятия.

Подвижность внешней среды предприятия - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта скорость постоянно увеличивается. Она может быть различна даже для различных подразделений одного предприятия.

Непредсказуемый, случайный характер многих процессов, таких как рыночная конъюнктура, политическая ситуация, крупные неожиданные открытия,  сопровождающих деятельность предприятия, характеризуют неопределённость внешней среды. Степень неопределенности может быть уменьшена за счет хорошо поставленной информации, изучения и умелого использования закономерностей случайных процессов, привлечения для этих целей достижений современной науки и техники.

Также на предприятие оказывает влияние взаимосвязанность факторов внешней среды, т.е. уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на дру­гие факторы. Поскольку предприятие работает с использованием сырья и материалов, получаемых от внешних партнеров, то степень его зависимости от внешних факторов выше, чем при производстве сырья и материалов на собственном предприятии.

Методы управления

Для осуществления управленческой деятельности на предприятии «СладКо» используются различные методы управления, т.е. различные приёмы и способы воздействия на персонал.

В системе методов управления персоналом предприятия выделяют:

- Административные методы;

- Экономические методы;

- Социально-психологические методы.

Административные методы большей частью используют права, власть руководителя, дисциплину и ответственность. Основными способами административного воздействия на персонал ОАО «СладКо» являются: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Экономические методы управления - это совокупность экономических рычагов, воздействующих на экономические интересы отдельных людей или всего коллектива. Экономическими методами управления предприятием являются экономическое стимулирование (например, заработная плата, премия, участие в прибыли и капитале), материальная ответственность, ценообразование, кредитование, налогообложение.  Позитивное использование экономических методов способствует достижению поставленных перед предприятием целей, заключающихся в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. 

Социально-психологические методы, используемы на предприятии - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии и направленные на группы людей и отдельные личности.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе компаний. К их числу можно  отнести моральное стимулирование работников, коллективные празднования и иные совместные мероприятия вне работы, регулярные производственные совещания в качестве участия трудящихся в управлении.

В работе с персоналом важную роль играют и психологические методы, такие как отбор и обучение кадров. Они направлены на конкретную личность рабочего или служащего, строго персонифицированы и индивидуальны.

Все методы, используемые на предприятии «СладКо», учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы, являются комплексными и взаимосвязанными, дополняют друг друга в конкретных ситуациях, для достижения наибольшего эффекта. Ни один экономический или социологический метод не может осуществляться без административного воздействия, обеспечивающего дисциплину, порядок, четкость реализации и использования соответствующего метода.

Руководство предприятием

Руководителем ОАО «СладКо» является Горбунов Сергей Иванович. В зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности Сергей Иванович ведёт себя особым образом, исполняет определённые роли. В рамках трёх крупных категорий: межличностные роли, информационные роли, роли, связанные с принятием решений,  можно выделить 10 ролей,  которые руководитель предприятия «СладКо» принимает на себя в разное время. К категории межличностных ролей,   характеризующейся формой контактов и способом построения отношений, относятся:

-Роль главного руководителя, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера.

- Роль лидера, ответственного за мотивацию и активацию подчинённых, за набор и подготовку работников.

- Роли связующего  звена, обеспечивающего работу сети внешних контактов и источников информации. Примером исполнения руководителем этой роли может служить переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.

Категория информационных ролей характеризуется степенью активности в коммуникации и включает в себя:

- Роль приёмника информации, в задачи которого входит розыск и получение разнообразной информации, текущей, специализированного характера, использование её в интересах дела. Руководитель выступает как центр внешней и внутренней информации поступающей в организацию.

- Роль распространителя информации, передающего полученную информацию членам предприятия.

- Роль представителя, передающего информацию, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации, внешним пользователям.

Роли, связанные с принятием решений делятся на:

- Роль предпринимателя (инноватора) изыскивающего возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывающего и осуществляющего проекты по совершенствованию деятельности, контролирующего разработку отдельных проектов.

- Роль устраняющего нарушения, отвечающего за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений.

- Роль распределителя ресурсов, ответвленного за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимающего и одобряющего все значительные роли в организации

- Роль ведущего переговоры ответственного за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Классификация ролей руководителя дает представления о той работе, которую он выполняет. Эта классификация дополняется стилем руководства, определяемым по управленческой решётке Моутон-Блейка. В соответствии с ней стиль руководства Сергей Иванович называется командным менеджментом или руководством «лицом к лицу» (тип 9.9). Руководитель одинаково бережно относится и к персоналу, и к возглавляемому им производству. Он  гордится своим предприятиям, стараясь внести в него наиболее весомый вклад, не забывая при этом о благополучии своего коллектива, ведь от него напрямую зависит производительность труда и качество производимой продукции.

Неформальные организации предприятия

Как и в каждом предприятии, в ОАО «СладКо» наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений внутри трудового коллектива существуют неформальные (неофициальные) отношения. Группу людей, вступивших в такие неформальные взаимоотношения, называют неформальной группой или неформальной организацией. Примером такой группы, образовавшейся на предприятии «СладКо» может служить большая часть женского коллектива, работающего на предприятии. Основой формирования неформальных отношений этой группы послужили личные симпатии, общие интересы, дружественные отношения внутри этой неформальной организации. Неформальным лидером этой группы является самая старшая работница предприятия – бухгалтер Петухова Агафья Прохоровна, заслужившая  уважение и признание не только неформальной группой, но и всего коллектива предприятия. Неформальная группа под руководством Агафьи Прохоровны поддерживает здоровый психологический климат предприятия,  оказывает позитивное влияние на дисциплину сотрудников,  и в целом имеет положительное влияние на предприятие.

Анализ практики управления

        Итак, предприятие «СладКо» функционирующие в форме открытого акционерного общества, несмотря на малый возраст, уже успело положительно зарекомендовать свою продукцию и занять достойное место на рынках. Кроме того предприятие продолжает осваивать новые  рынки сбыта.

   Высокие показатели прибыли и рентабельности  также свидетельствуют об успехе предприятия. Несмотря на  большую конкуренцию, как с предприятиями, производящими аналогичную  продукцию, так и с предприятиями производящими товары заменители, ОАО «СладКо» имеет высокие объемы продаж и своих постоянных клиентов.

  Продукция ОАО «СладКо» пользуется популярностью не только у юных потребителей, но и взрослых, поскольку отменный вкус и высокое качество продукции этого предприятия всегда были одним из главных критериев его эффективной работы.

Успех предприятия во многом – заслуга аппарата управления, и образующих его работников – менеджеров. От знаний и  опыта менеджера зависит то, каким будут результаты деятельности предприятия, его жизнеспособность и эффективность.

Аппарат управления ОАО «СладКо» имеет иерархическую структуру, состоящую из  трёх уровней: высшего уровня, т.е. непосредственно руководителей предприятия, осуществляющих общее стратегическое руководство  предприятием; среднего уровня – менеджеров штабных и функциональных служб аппарата управления, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях;   низового уровня, к которому относятся менеджеры, осуществляющие управление бригадами и участками.

В обязанности и задачи менеджеров входит планирование деятельности всего предприятия и отдельных его подразделений, организация процесса производства, грамотное распоряжение имеющимися ресурсами (трудовыми, сырьевыми, оборудованием), координация действий персонала предприятия, контроль за надлежащим выполнением функций работниками и хозяйственной деятельностью предприятия.

В управляющее звено предприятия ОАО «СладКо» входят только высококлассные специалисты в области менеджмента, имеющие высшее образование и опыт работы.

Учитывая нестабильную экономическую ситуацию в стране, сильное внешнее воздействие на предприятие со стороны конкурентов, поставщиков, потребителей, и  иные негативные и позитивные влияния, менеджеры ОАО «СладКо» ведут предприятие к достижению поставленных целей, обеспечивая стабильность и надёжность его функционирования. И, как свидетельствуют приведённые показатели финансовой деятельности предприятия, работа аппарата управления этого предприятия является достаточно эффективной и слаженной.

Заключение

В целом можно сказать, что предприятие «СладКо» за два года добилась немалых результатов, о чём свидетельствуют финансовые показатели за два года существования организации. При данных темпах развития будет обоснованно дальнейшее развитие организации.

Целесообразно было бы расширение номенклатуры производимых товаров, в частности появление новых вкусов леденцовой карамели и карамели с начинкой, и запуск в производство новых видов кондитерской продукции, что должно дать дополнительный прирост поступающих денежных средств. Так же следует многократно увеличить бюджет маркетинга, из-за необходимости активной рекламы в средствах массовой информации новых видов продукции. Также необходимо закупка дополнительного оборудования для производства леденцовой карамели и карамели с начинкой, поскольку это возможно приведет к переходу организации из разряда средней в разряд крупной организации.

Основными направлениями целевого развития являются:

              - расширение номенклатуры производимых товаров

              - развитие производства

              В свою очередь расширение производства потребует нового рынка сбыта продукции, поэтому необходимо освоение новых рынков сбыта              Основными мероприятиями по развитию рынка сбыта должны быть:

              - активная реклама в средствах массовой информации;

              - освоение новых рынков;

              - развитие штата отдела маркетинга;

              - увеличение бюджета отдела маркетинга;

              - привлечение новых постоянных клиентов.

Список использованной литературы

1.      Абчук В.А.  Менеджмент: Учебник. – СПб: Союз, 2002

2.      Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник . — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006

3.      Герчикова И.Н.  Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

4.      Иванов В.Н. Основы социального управления – 2001

5.      Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - 5-е издание. – М: Новое знание, 2002

6.      Керженцев П.М. Принципы организации. – М., 1968

7.      Основы менеджмента: Учебное пособие/ Науч.ред. А.А.Радугин. – М.: Центр, 1997

8.      Попова Т.А., Еременко Е.В., Гениберг Т.В., Шигаева О.А. Менеджмент: УМК. – Новосибирск: НГУЭУ, 2008

9.      Семиков В.Л. Теория организации: Учебник. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2003.

10. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд. – М.: Бизнес школа Интел – Синтез, 1997

11. Шеметов П.В. Менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002

12. Шеметов П.В. Элементы научного управления: Учебное пособие. – Новосибирск: НИНХ, 1993

1