Методы менеджмента

Вертикальное  разделение труда - это отделение работы по координации действий от самих действий.Так, строительной бригаде нужен бригадир, который будет:

- координировать  деятельность всех членов бригады,  не допуская простоев;

- обеспечивать  связь бригады с руководством и смежными бригадами.

На предприятии  координацию работы различных подразделений  осуществляет его директор. В крупной корпорации, включающей несколько самостоятельных компаний или имеющей развитую сеть филиалов, координацию деятельности осуществляет совет директоров.

Таким образом, деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении: супервайзеров - руководителей  низового  звена  (операционных  или  линейных руководителей); менеджеров - руководителей (управляющих) среднего звена; топ менеджеров - руководителей (управляющих) высшего звена. Следует заметить, что не всегда название должности отражает истинный  уровень данного руководителя в  системе: менеджер – продавец; территориальный руководитель сбыта – дилер, продавец; генеральный директор (президент) –единственный штатный сотрудник  организации; не всегда количество уровней управления отражает истинный размер организации, например, Римская католическая церковь - организация, насчитывающая миллионы  членов, имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником; батальон армии США, численностью 1000 человек, имеет 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового.

4. Полномочия  и ответственность. 

Полномочия  -  это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.Основной характеристикой полномочий выступает наличие пределов полномочий. Полномочия и ответственность связаны с делегированием. Делегирование -это передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Пределы полномочий устанавливаются должностным инструкциями,процедурами, правилами,  письменными или устными распоряжениями руководителя.

Отношение к делегированию полномочий во многом характеризует политику

руководства (от стиля управления до организационной структуру предприятия). Можно сказать, что отношение к делегированию определяет степень децентрализации управления.

В чем  проявляются основные преимущества делегирования полномочий?

1)·Возможность  для руководителя заниматься  стратегическими, перспективными задачами;

2)·более  эффективное управление за счет  принятия оперативных решений на уровнях, соответствующих рассматриваемой проблеме;

3) дополнительная  мотивация подчиненных, стимулирование  их инициативы;

4) профессиональный  рост подчиненных, становление молодых руководителей.

Вместе  с тем делегирование полномочий становится эффективным инструментом управления при выполнении ряда условий:

- Передача  задач обязательно должна сопровождаться передачей полномочий –ограниченного права использовать ресурсы (материальные, финансовые, людские,информационные и пр.), необходимые для решения этих задач.

-  При  передаче задач и полномочий  руководитель должен убедиться, что подчиненный принимает на себя ответственность.

Принцип "полномочия и ответственность" подразумевает, кроме всего прочего,баланс между двумя этими понятиями. Ведь полномочия без ответственности (мечта подчиненного) так же неэффективны, как и ответственность без полномочий (мечта руководителя).

Говоря  о сбалансированном управлении, следует помнить также, что понятия"полномочия" и "власть" не тождественны, как не тождественны утверждения"имею право" и "могу". Менеджер, имеющий полномочия без власти столь же неэффективен, сколь опасен менеджер, имеющий власть без полномочий. При передаче управленческих задач подчиненным различают несколько видовполномочий.

Линейные  полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственным подчиненным, необходимые последним для выполнения ими своих прямых служебных (производственных) задач. Например, директор распределяет полномочия между своими заместителями по науке, производству, финансам и т.д. В свою очередь, зам. директора по производству распределяет полномочия между начальниками цехов и так далее.

Рекомендательные  полномочия – это такие полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата (советники, консультанты), суть которых в подготовке проектов решений для руководителя.  Обязательные согласования – это полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата, позволяющие им поддерживать или отклонять проекты готовящихся решений.

Параллельные  полномочия – это один из элементов контроля. Финансовые

решения, например, санкционируются двумя  лицами. Кроме того, параллельные полномочия широко используются для уравновешивания власти в системе государственного управления. Президент и парламент, верхняя и нижняя палаты парламента и т.дМожно утверждать, что умение делегировать полномочия во многом определяет квалификацию и зрелость менеджера.

Принципы  менеджмента отражают прогрессивную прак и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о классификации принципов, сформулированной такими при специалистами в области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом:

     — наличие ясной цели деятельности;

     — распределение работ в соответствии с целью деятельности;

     — авторитетное и компетентное руководство;

     — единство руководства и распорядительства;

     — четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;

     — делегирование полномочий;

     — жесткая внутренняя дисциплина;

     — централизация и внутренняя иерархия;

     — нормальные условия работы;

     — поощрение инициативы персонала;

     — контроль.

Суммируя  мнения специалистов в области управления, английский теоретик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рациональной организации.

— Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за что отвечает.

— Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность.

— Оно  должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным работником.

— Число  сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.

— Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех воз,которыми обладают кадры, и их задачи должны быть четко определены.

— Необходимо проводить различие между непосредственными  и функциональными обязанностями, причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных специалистов.

— Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля.

2. Анализ  сильных и слабых сторон организации и его роль в управлении.На современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить существование фирмы без анализа сильных и слабых сторон деятельности организации.В настоящее время в диагностике широко используются сравнительно новые методы анализа, такие как “SWOT” - анализ, “PEST” - анализ, метод "Ключевые факторы успеха", модель Альтмана - "Z score model" и многие другие.Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних возможностей и угроз обычно называют  анализом. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке. Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешней среды. 
 
 

Заключение

     Итак, цель нашей работы достигнута, вследствие чего можно сделать ряд выводов. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и  социально - экономическими процессами.

  Основными функциями менеджмента являются:

1.Предвидение  – прогнозирование, целепологание, стратегическое планирование.

Прогнозирование – это предвидение результатов  деятельности предприятия.

Целепологание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении  ресурса обеспеченности целей и реализуемости.

Цели  – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив  в процессе своей деятельности.

Цели  могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.Социально-экономические  и в особенности производственно-хозяйственные  системы являются многоцелевыми.

Основная  задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели  персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер  должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Нормальное  функционирование экономического управления настоятельно требует, чтобы все  виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны заранее точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах может отдать административное распоряжение. Что может последовать в случае невыполнения или плохого выполнения такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть наложены на различных должностных лиц предприятия¹⁹.

Экономическое управление требует ясности и  полноты информации не только в чисто  экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы.

1. Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". – М., 2003 г.
2. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.
3. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2003 г. 383 с.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.
5. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. 421 с.
7. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002. 409 с.
8. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2001. 352 с.
9. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 422 с.  
10. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. 354 с.
11. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2002. 432 с.
12. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2001. 325 с.
13. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 2003 г. 522 с.
14. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2004. 395 с.
15. Ямпольская Д.О. Зонис М.М.  Менеджмент. –  М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427 с.