Методы формирования и поддержания организационной культуры

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной  жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык при  общении, а также символы, которые  обладают особым смыслом именно  для членов данной организации. Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий  характеристиками, в высшей степени  ценными для данной культуры  и служащий ролевой моделью  поведения для сотрудников. Поведение  сотрудников успешно корректируется  разнообразными тренингами и  мерами контроля, но только в  том случае, если новые образцы  поведения не вступают в противоречие  с вышеописанными компонентами  организационной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут  быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение  и развитие структуры и функций  организации. К нормам относятся  так называемые правила игры, которые новичок должен освоить  в процессе становления членом  организации.

5. Психологический климат  в организации, с которым сталкивается  человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную  атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу  и к труду.

Структура организационной культуры с выделяемыми в ней компонентами представлена на схеме 1. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку.

Схема 1. Структура организационной культуры.

Организационная культура выполняет две группы различных функций, которые ее характеризуют наиболее полно. К первой группе относятся:

1. Охранная. Культура, служит  своеобразным барьером для проникновения  нежелательных тенденций и отрицательных  ценностей, характерных для внешней  среды, т.е. она нейтрализует действие  негативных внешних факторов.

2. Интегрирующая. Культура  прививает определенную систему  ценностей, организационная культура  создает ощущение идентичности  у индивидов и групп — ее  участников. Это позволяет каждому  субъекту внутриорганизационной  жизни:

- лучше осознать цели  организации;

- приобрести наиболее  благоприятное впечатление об  организации.

3. Замещающая. Сильная организационная  культура, способная к эффективному  замещению формальных, официальных  механизмов, позволяет фирме не  прибегать к чрезмерному усложнению  формальной структуры и увеличению  потока официальной информации  и распоряжений.

4. Адаптивная. Наличие организационной  культуры облегчает взаимное  приспособление работников к  организации и организации к  работнику. Адаптация осуществляется  посредством совокупности мер, называемых  социализацией.

5. Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с  образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны  заботиться о подготовке и  образовании своих работников.

6. Управление качеством. Поскольку культура в конечном  итоге воплощается в результатах  хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку  организационная культура, продуцируя  более внимательное и серьезное  отношение к работе, способствует  повышению качества товаров и  услуг, предлагаемых экономической  организацией.

7. Ориентирующая. Она направляет  деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

8. Мотивационная. Создает  необходимые стимулы для эффективной  работы и достижения целей  организации.

9. Формирование имиджа  организации, т.е. ее образа в глазах  окружающих. Этот образ является  результатом непроизвольного синтеза  людьми отдельных элементов культуры  организации и некое неуловимое  целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на  эмоциональное, так и на рациональное  отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй группе функций относятся следующие:

1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов  потребителей, отраженный в элементах  культуры, способствует установлению  более прочных и непротиворечивых  отношений фирмы со своими  покупателями и клиентами.

2. Регулирование партнерских  отношений. Организационная культура  вырабатывает правила взаимоотношений  с партнерами, предполагающие моральную  ответственность перед ними. В  этом смысле организационная  культура развивает и дополняет  нормы и правила поведения, выработанные  в рамках экономической культуры  рыночного порядка.

3. Приспособление экономической  организации к нуждам общества. Действие этой функции создает  наиболее благоприятные внешние  условия для деятельности организации. То есть выгода организации  заключена в устранении экономических  минусов - убытков.

4. Адаптация осуществляется  посредством совокупности мер, называемых  социализацией.

Таким образом, на наш взгляд, именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения.

2. Влияние организационной  культуры на эффективность предприятия

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется культура, которая серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

2. Система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру. Этот  подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой  стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий  без внесения серьезных изменений  в саму стратегию. Так, при переходе  от механистической к органической  структуре организации на многих  производственных предприятиях  долгое время не удается изменить  организационную культуру на  сборочных участках. В этом случае  в решении проблемы может помочь  данный подход;

3. Делаются попытки изменить  культуру таким образом, чтобы  она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее сложный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным  для достижения долговременного  успеха фирмы;

4. Изменяется стратегия  с целью ее подстраивания под существующую культуру.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.

В целом можно выделить два способа влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой.

Поскольку внутри организационной культуры, как целого, существует целый ряд субкультур, то можно выделить культуры стратегическойдеятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям:

1. Стабильная культура  ориентирована на прошлые способы  деятельности, концентрируется на  вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

2. Реактивная культура  ориентируется на настоящее время  и решение внутренних проблем  на основе опыта. Она минимизирует  риск и допускает перемены  лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного  отдела.