9

СОДЕРЖАНИЕ

стр

Введение             

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ             

1.1. Решения в системе управления              6

1.2. Принятие управленческих решений в организации              10

1.3. Разработка и реализация управленческих решений              18

1.4. Характеристика отрасли и оценка рынка сбыта              28

Выводы по главе 1              42

Глава 2. комплексный Анализ хозяйственной деятельности с/з «Алушта»             

2.1. Организационно-экономическая характеристика государственного предприятия совхоз – завод «Алушта»              45

2.2. Основные показатели хозяйственной деятельности совхоза-завода «Алушта»              59

2.3. Анализ финансового состояния ГП с/з «Алушта»              64

Выводы по главе 2              74

Глава 3. Принятие управленческих решений для повышения конкурентоспособности совхоза-завода «Алушта»             

3.1. Экономическое обоснование управленческого решения по организации мероприятий, обеспечивающих комплексный подход к росту экономического потенциала предприятия              76

3.2. Разработка проекта по созданию службы маркетинга на предприятии совхоз-завод «Алушта»              85

Выводы по главе 3              94

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              95

Список использованных источников              99

ПРИЛОЖЕНИЕ              101

Введение

Во всех странах мирового сообщества проводится аграрная политика, нацеленная на обеспечение продовольственной безопасности страны и производства экологически чистого продовольствия. В этой связи правительства развитых странах целенаправленно проводят государственную поддержку сельскохозяйственных предприятий, особенно, если последние производят продукцию на экспорт, либо осуществляют так называемое альтернативное земледелие, нацеленное на производство экологически чистой сельхозпродукции.

В современной Украине разработана программа реформирования АПК страны, но в законодательном порядке до сих пор не принят закон о частной собственности на землю. Реформирование отраслей АПК идет очень сложно и непоследовательно, что связано с ухудшением в последнее время финансовой ситуации в Украине и нарастанием инфляционных процессов.

Лидером отечественного виноделия и коньячного производства является АР Крым. Вина принесли славу Крыму и могут стать источником настоящего богатства, стоит лишь в соответствии с современными требованиями подойти к вопросу развития винодельческой отрасли. Потенциал винодельческого Крыма велик.

Целью дипломной работы является анализ методов принятия управленческого решения для государственного предприятия совхоз – завода «Алушта», выявление и устранение недостатков в хозяйственной деятельности предприятия и разработка управленческих решений по внедрению мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности предприятия, улучшения его финансового состояния, а также платежеспособности ГП «Алушта».

Цель исследования определила основные задачи работы:

1. Рассмотрение теоретических основ по методам принятия управленческих решений;

2. Анализ развития винодельческой отрасли Украины;

3. Комплексный анализ хозяйственной деятельности государственного предприятия совхоз-завод «Алушта»;

4. Разработка комплекса управленческих решений направленных на повышение конкурентоспособности ГПСЗ «Алушта».

Объектом исследования является совхоз-завод «Алушта».

Методической базой исследования  являются теоретические и практические работы ведущих экономистов-финансистов Украины, России, развитых стран мира И.А.Бланка, А.В.Ковалева, И.С.Савицкой, нормативные и правовые акты Украины. Также при написании дипломной работы были использованы научные публикации в периодической печати: «Финансы Украины», «Налоги и бухгалтерский учет», «Экономика предприятий», «Финансы», «Провизор».

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ основы ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Решения в системе управления.

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица, наделенные правом принимать решения или их реализовать, называются субъектами решения. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

Управленческое решение — это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.

В зависимости от условий реализации решений в социальной системе руководитель может добиться со стороны подчиненных как сотрудничества, так и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего или реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для выполнения решения.

Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем в социальной системе, называются управленческими решениями. Часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение (ЛПР).

Признаком хорошего управленческого решения является минимум обращений подчиненного к своему руководителю за разъяснениями и помощью.

Сущность и содержание управленческого решения.

Управленческим (УР) называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• управление человеческими ресурсами;

• управление производственной и обслуживающей деятельностью;

• формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

• управленческое консультирование;

• коммуникации с внешней средой.

Управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и  реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость.

Организационная сущность УР - состоит в том, что  к этой работе привлекается персонал организации. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями и правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность УР – заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги.

Правовая сущность УР – состоит в точном соблюдении законодательных актов страны и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность УР – проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР.

Формы разработки и реализации управленческого решения.

В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Типология управленческих решений.

Творческий характер управленческого решения.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора  альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР :

• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие,  координирующие,  контролирующие,  информирующие;

• по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые)  и  корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

• по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам   воздействия: общие и частные;

• по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

•по    характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

• по  ограничениям на  ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.

1.2. Принятие управленческих решений в организации.

Как известно, основными составляющими любой организации являются:

─   люди, входящие в ее состав;

─   задачи, для решения которых создана данная организация;

─   управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация функционирует во внешней среде. Из внешней среды она берет ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешнюю среду она отдает созданные ею продукты — результаты своей деятельности.

В соответствии с этой концепцией функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных процессов: получения ресурсов из внешней среды; изготовления продукта ее функционирования; передачи продукта во внешнюю среду.

Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляются с помощью менеджмента.

Комплексу действий по разрешению какой-либо проблемы всегда предшествуют:

─   определение цели;

─   оценка существующего положения дел, или, как часто говорят, ситуации;

─   определение и формулировка проблемы.

Модели процесса принятия решений.

Модель — это  упорядоченный набор предположений о сложной системе. Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

─   выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

─   соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

─   анализ проблем и подготовку управленческих решений;

─   определение механизма реализации решений;

─   определение конкретных исполнителей среди существующие структурных подразделений.

Модель решения проблем в организации — это прежде всего представление ее механизма управления проблемами.

Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации.

1. Модель "организация-машина".

Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

2.  Модель "естественной " организации

предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3.   Организация-община.  

В  соответствии  с  этой   моделью главным  регулятором  в организации являются  принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными члена ми организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4.  Социотехническая модель.

Согласно этой модели, особое  значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5.  Интеракционистская модель.

В этой  модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель.

Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации

формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель.

При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

Механистический тип:

─   консервативная, негибкая структура;

─   четко определенные, стандартизованные задачи;

─   сопротивление изменениям;

─   власть, проистекает из иерархических уровней в организации;

─   иерархическая система контроля;

─   командный тип коммуникаций (сверху вниз);

─   содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

─   гибкая структура;

─   динамичные, не жестко определенные задачи;

─   готовность к изменениям;

─   власть базируется на знании и опыте;

─   самоконтроль и контроль коллег;

─   многонаправленносгь коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные); 

─   содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

Дескриптивные и нормативные модели.

Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем

Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели.

Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой — насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения.

Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей,

К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной  цели.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

Однопериодные и многопериодные модели.

Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Детерминированные и стохастические модели.

В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия  решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы.

При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах  моделей, которыми являются:

─   ситуация принятия решения,

─   время для принятия решения,

─   ресурсы, необходимые для реализации решения,

─   ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,

─   система управляемых факторов,

─   система неуправляемых факторов,

─   система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,

─   альтернативные варианты решений,

─   система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения.

Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов.

К числу наиболее распространенных решающих правил можно сгнести:

─   метод "свертки", при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

─   принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются "доминируемые" решения;

─   лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

─   правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др.

К функциям управления процессом решения проблем организации относятся:

─   предвидение проблем,

─   выявление проблем,

─   диагностика,

─   систематизация и классификация проблем,

─   выработка альтернативных вариантов решений,

─   выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения (собственно принятие решения),

─   реализация принятых решений,

─   контроль за реализацией решений.

Такой анализ обязателен при разработке проектов и перспективных планов развития организации, широко используется при планировании и называется SWOT-анализом — по начальным буквам его основных составляющих.

Проблемы, возникновение которых ожидается, целесообразно проранжировать по важности, обращая внимание в первую очередь на наиболее важные из них, которые могут оказать существенное влияние на функционирование организации.

К числу внешних могут быть отнесены проблемы, возникающие в связи с развитием международного сотрудничества, с изменением ситуации на рынке ценных бумаг, инвестиционной и налоговой политики государства, с введением новых таможенных пошлин, появлением новых технологий изготовления продукции или с резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые необходимо предвидеть и максимально адаптироваться к ним.

К числу внутренних могут быть отнесены проблемы обеспечения функциональных подразделений предприятия необходимыми ресурсами, желательного уровня рентабельности производства, организации эффективного взаимодействия функциональных подразделений для решения стоящих перед предприятием задач и т. д.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей деятельности организации. Этот анализ может проводиться как пассивными, так и активными методами.

К числу пассивных могут быть отнесены методы, связанные с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области функционирования организации и полученной из внешних источников, в частности из специальных аналитических обзоров прессы, банков данных и т. д.

К числу активных методов выявления проблем относятся прежде всего методы, связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально собранной информации, целенаправленно проведенного исследования.

После того как проблема выявлена, она должна быть диагностирована с целью определения ее характера и специфики.

1.3. Разработка и реализация управленческих решений.

1.3.1. Основные этапы разработки управленческих решений.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Основными этапами разработки управленческих решений являются:

1.           Получение информации о ситуации

2.           Определение целей

3.           Разработка оценочной системы

4.           Анализ ситуации

5.           Диагностика ситуаций

6.           Разработка прогноза развития ситуации

7.           Генерирование альтернативных вариантов решений

8.           Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9.           Разработка сценариев развития ситуации

10.      Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

11.      Коллективная экспертная оценка

12.      Принятие решений ЛПР

13.      Разработка плана действий

14.      Контроль реализации плана

15.      Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

1.3.2. Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

   Получение информации о ситуации

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить

к  принятию ошибочных и неэффективных решений.

   Определение целей

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

     Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих: воздействий и их результата и т. д.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

─                  критерии, характеризующие объект оценки;

─                  шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

─                  принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

   Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

   Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие  в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

─                  основных возникающих проблем;

─                  закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

─                  механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие; ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

─                  активных составляющих: ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

   Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений,

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое зашеине имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

1.3.3. Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

   Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

   Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий

возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для  рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны  привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

   Разработка сценариев  развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамки  их изменения.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать  как количественную, так и качественную информацию.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

   Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

1.3.4. Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после воздействий.

   Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование  коллективных экспертиз, обеспечивающих большую  обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Большое значение  придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключения, обратную связь, многотуровостъ, нивелирование возможных  эффектов конъюнктурности  и конформизма экспертных суждений  и т. д.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

   Принятие решения ЛПР

Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Принятие управленческих  решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. Она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

─                  использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

─                  дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

─                  согласование противоположных точек зрения;

─                  поиск  компромисса  и т. д.

   Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его выполнения.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного -  ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, если это целесообразно, должен корректироваться.

   Контроль реализации плана.

Современные управленческие технологии, использующее компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

   Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Такой анализ должен определить:

─                  Слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

─                  Дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

─                  Дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно б сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

1.4. Характеристика отрасли и оценка рынка сбыта.

К основным вспомогательным мерам и предпосылкам для развития финансовых рынков в аграрной отечественной экономике следует отнести: формирование прибыльного сельскохозяйственного производства, которое бы базировалось на частной собственности за землю и имущество; содействие созданию консультативных фирм и сервисных служб для предоставления услуг сельскохозяйственным предприятиям и другим субъектам аграрных отношений по бизнес планированию, подготовке кредитных и инвестиционных заявок, бухгалтерскому учету и т.п.; проведение обучения банковских работников, фермеров, руководителей и специалистов аграрных предприятий по вопросам сельскохозяйственных финансов, менеджмента и маркетинга.

Особенностью экономического потенциала агрофирм в АР Крым является наличие земли. Земля, как фактор производства, имеет особое значение. Для винодельческой отрасли земля является операционным базисом производства. В виноградарстве земля – это основное средство и предмет труда. На уровне государства резервы роста экономического потенциала реализуются посредством совершенствования налоговой системы в отрасли АПК. Здесь необходимо отметить, что Закон Украины «О системе налогообложения», принятый в 1994 году, был принят с учетом изменений и дополнений. Однако он не в полной мере учитывает специфику аграрного сектора экономики, а именно – что одним из основных факторов производства в виноделии является земля. С учетом этой специфики большая часть налогообложения отрасли должна базироваться на земельном налоге.

В связи с прекращением в 1990 году государственной дотации на закладку виноградников и отсутствия у предприятий собственных средств на эти цели, а также в связи с неприемлемо высокими для хозяйств кредитными ставками банков, в 1994 г. был введен налог на развитие виноградарства, который взимался в размере 8% к свободно-отпускной цене предприятия на готовую продукцию (с учетом акциза и НДС). По расчетам, этих средств должно было хватать на расширенное воспроизводство виноградников. Однако, собираемые средства не доходили, либо доходили не полностью до виноградарских хозяйств (отдельные совхозы-заводы, перечисляя от продукции своего завода положенную сумму, назад получали для развития виноградарства не более 70%, а также во многих случаях, не контролируемые банком, использовались не по назначению). Вместе с тем, перерабатывающие предприятия не получили возможность закреплять за собой сырьевую базу за счет этих средств.

Законы Украины «О налоге на добавленную стоимость», «О налогообложении прибыли предприятий», «О списании и реструктуризации записи налоговой задолженности» позволили резко снизить себестоимость сельхозпродукции собственного производства, сделать ее конкурентоспособной.

Исходным сырьем в винодельческом производстве является виноград в свежем и завяленном виде (в плодово-ягодном виноделии – культурные и дикорастущие плоды и ягоды). Поэтому состояние винодельческой отрасли определяется прежде всего состоянием ее сырьевой базы. Сырьевая база виноделия характеризуется следующими показателями: общая площадь виноградников (в т.ч. плодоносящая), урожайность, продуктивность виноградных насаждений и его соответствие потребностям винодельческого производства, эффективность выращивания. Площади виноградников Украины в последние 30 лет неуклонно сокращаются.

В 2001 г. общая площадь виноградников Украины составляла по всем категориям хозяйств 109,6 тыс.га или около 1,6% всей площади виноградников в мире и 2,5% в Европе. Среди европейских стран по площади виноградных насаждений Украины находится на девятом месте, а среди стран СНГ – на третьем. Ее конкурентами в этом отношении, в первую очередь, выступают Испания, Италия, Франция, Португалия, Румыния и Венгрия, а в странах СНГ- Молдова и Узбекистан. В то же время в Украине площадь виноградников составляет 0,3% всех сельскохозяйственных угодий, хотя в отдельных виноградопроизводящих регионах страны их удельный вес превышает 30%. Выращивается виноград во многих областях Украины, однако основное промышленное производство его с давних времен осуществляется в пяти южных регионах.

Таблица 1.1

Основные показатели развития виноградарства Украины

по всем категориям хозяйств

В Украине самые большие площади виноградных насаждений были в 1971 г., когда они достигли 288 тыс.га. С 1972 г. тенденция изменения общих площадей виноградников Украины носит отрицательный характер, но темпы изменения площадей в анализируемый период были различными. Проиллюстрируем происшедшие изменения графически (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Динамика площадей виноградников (по данным Госкомстата АРК).

При этом следует отметить, что в структуре виноградных насаждений Украины преобладают технические сорта – почти 75% их общей площади. Площади под техническими сортами сократились к 2002 г. по сравнению с 1981 г. более чем на половину. Условно этот период можно подразделить на три этапа: перевод виноградников на привитую культуру с 1972 по 1984 гг., когда площадь виноградников сократилась на 13,9% (в среднем сокращалась ежегодно на 1,7%); период антиалкогольной компании с 1985 по 1988 г., когда площади сократились еще на 23,9% (на 4,78% ежегодно), и перестроечный период с 1989 по 2002 гг., в который сокращение площадей произошло на 41,2% (на 3,35% ежегодно).

С 1972 г., во время массовой компании борьбы с филлоксерой, происходила преимущественная выкорчевка корнеспособных виноградников при меньших объемах закладки привитых насаждений. Несоответствие в объемах закладки и раскорчевки было связано с отсутствием развитой собственной питомноводческой базы и недостатком средств на закупку саженцев за рубежом. С развитием отечественной питомниководческой базы в отдельные годы закладка была больше раскорчевки, но не настолько, чтобы восстановить сырьевую базу в прежнем объеме. При существовавших в 1972-1983 гг. объемах закладки виноградников переход отрасли на привитую культуру не мог быть завершен. Привитые виноградники в общем объеме площадей на начало 1984 г. составили 88,5%.

Начиная с 1984 г.  ежегодные темпы сокращения общих площадей по сравнению с предыдущим периодом возросли в 4,45 раза, что было связано сначала с тяжелыми погодными условиями (зима 1983-1984 гг. была чрезвычайно суровой), а затем с развернувшейся компанией по борьбе с алкоголизмом.

С 1989 г. уменьшение площадей виноградников было связано сначала с переходом виноградарских хозяйств на самоокупаемость и самофинансирование, приведшим  к сокращению и полному исключению бюджетных средств на закладку виноградников, а с 1991 г. обуславливалось общим кризисом в экономике Украины. Тем не менее, темпы сокращения площадей в этот период были заметно ниже, чем в предыдущем периоде, что вполне объяснимо, так как у хозяйств не стало денег даже на раскорчевку.

Молодые виноградники по состоянию на 01.01.2002 г. составляли 10,5 тыс.га, или около 10% в общем объеме площадей виноградных насаждений. Площади молодых виноградников за период с 1971 по 2001 г. сократились почти в 4 раза. Уменьшение площадей молодых виноградников связано со снижением объемов закладки. Однако площади молодых виноградников больше суммы закладки виноградников в этот период на 10-15%, что объясняется действующей системой учета, когда в молодые переводятся плодоносящие виноградники, подвергшиеся срезу «на черную головку» либо при необходимости замены сорта.

Выявленная тенденция развития виноградарства была характерна практически для всех виноградарских регионов Украины, что обуславливалось общими особенностями народно-хозяйственного развития и схожими климатическими факторами. 97,7% виноградников Украины сосредоточены в пяти регионах: АР Крым, Закарпатской, Николаевской, Одесской и Херсонской областях. По состоянию на 01.01.2001 г. в АР Крым общая площадь  виноградных насаждений составляет 42,4 тыс.га или 39,6% от общих площадей виноградников Украины. В Закарпатской области – 5,2 тыс.га или 4,8%, в Николаевской – 8,5 тыс.га, или 8%, в Одесской – 44,1 тыс.га, или 41,2%, в Херсонской – 6,9 тыс.га, или 6,4%. Тенденция сокращения общих площадей виноградников характерна для всех виноградопроизводящих регионов.

Таблица 1.2

Темпы изменения площадей виноградных насаждений Украины в разрезе

основных регионов по всем категориям хозяйств

* Без учета прочих регионов

Опережающими темпами сокращались виноградники в Херсонской области, поскольку в этом регионе наиболее сильно оказали влияние неблагоприятные условия зимы 1997-1998 гг. Резко сократились также объемы закладки новых виноградников. На фоне общего снижения объема площадей происходит снижение удельного веса молодых насаждений. Так, в хозяйствах АР Крым удельный вес молодых насаждений снизился с 43% в 1981 г. до 5,4% в 2001 г., в Николаевской области -  с 22,2% до 20,0% в Одесской области – с 18,3% до 8,6%.

Потенциальный рынок потребителей вина составляет 68% населения Украины, а доля потребителей (обслуживаемый рынок) 37% от этого числа. По основным показателям местоположения на рынке марки вин можно скомплектовать в три группы, независимо от региона происхождения. В первой группе (лидеры) логично оказываются самые известные марки. Это, естественно, "Массандра" - безусловный лидер; ЗМВ "Инкерман", "Золотая Амфора", вероятно, обязанная высокой позицией  своей хорошей рекламной кампании; ТМ "Французский бульвар" и ТМ "Вина Коблево" - продукция достаточного качества при невысокой цене, что обеспечивает популярность этих марок среди разных слоев населения; ТМ "Винко" ("Шабо").

Вторая группа (марки, чья суммарная доля балансирует на уровне не выше 20% рынка) - ТМ "Коктебель", ТМ "Ливадия", ТМ "Одеський степ", ЗАО "Бахчисарайский винзавод". И третья группа (аутсайдеры) - это Укрвино (Киев), "Скилур",  ТМ "Дионис", АО "РадСад", АПФ "Красный маяк", ТМ "Золотой віл", ТМ "Максим" и другие.

Доля потребления марки вина из третьей группы составляет не более 10% рынка. Лидеры значительно опережают своих конкурентов из второй группы и являются в ближайшее время практически недосягаемыми, а вот аутсайдеры вполне могут потеснить своих коллег - середнячков, так как разрыв между этими группами небольшой (на уровне 2%).

В целом, на полуострове выращивается значительная доля всего винограда, собираемого в нашей стране. Именно в Крыму закладывается сырьевая база отечественного виноделия и коньячного производства. Ведь крымский микроклимат позволяет культивировать самые разные сорта винограда, а жаркое лето на ЮБК позволяет доводить содержание сахара в собираемых ягодах до 26 - 27% (такое содержание необходимо, например, для таких вин, как "Мускат белый Красного камня" или "Пино-Гри Ай-Даниль"). Собственно, от того, какой урожай соберут в Крыму и сколько винограда превратится в виноматериалы, зависит, удачным ли будет год для виноделия страны в целом.

В 2000 году площадь виноградников в Крыму составляла 13816 гектаров. В 2001 году она достигла уже 14607 га. Это является положительной тенденцией. Появляются новые виноградники, закладывается основа будущего сырьевого процветания Крыма. Следует отметить, что пока темпы роста не так велики, а большая часть лозы пребывает в преклонном возрасте.

Средняя урожайность в 2001 году колебалась по разным группам производителей от 43 до 84 центнеров с гектара, тогда как кое-где в Украине собирают и более 100 центнеров, а французы - свыше 140 центнеров с гектара. Кстати, потенциал крымских виноградников можно оценивать цифрой 130 - 140 тыс. т за сезон. В 2000 году было собрано 42,16 тыс. т, а в 2001 - 91,74 тыс. тонн. Такой более чем двукратный перепад обнаруживает прямую зависимость урожая от природных (в первую очередь, климатических) факторов. В этой связи особенно важно обеспечить соответствующий уход за насаждениями, чтобы урожай даже в худшие годы не опускался ниже минимальных отметок.

После того, как виноград собран, его необходимо переработать. Это тоже очень важная стадия, ведь от количества и качества виноматериалов зависит, сколько вина смогут разлить в этом году отечественные производители (разумеется, если не принимать в расчет импортные поставки).

В 2001 году предприятия Крыма переработали 92 тыс. т винограда (практически все, что произвели) и выпустили 6,57 млн. дал виноматериалов. Этого хватило, чтобы произвести практически половину вина, легально разлитого в стране в 2002 году. Особенностью крымских производителей является то, что они делают меньше половины сухих виноматериалов, тогда как для заводов других регионов этот показатель часто превышает 80%.

Так, в 2001 году было выпущено 2,88 млн. дал сухих, и 3,69 млн. дал крепленых виноматериалов. Эту закономерность, в первую очередь, диктует НПАО "Массандра" - ведущий производитель десертных вин.

Если говорить об отдельных хозяйствах и предприятиях, то в лидерах по площади виноградников были и остаются хозяйства "Массандры" (3.887 гектаров в 2001 году), "Виноградный" (2.054 гектара), совхоз "Качинский" (1.742 га), агрофирма "Золотая Балка" (1.546 гектаров), с/з им. Осипенко (1.205 га). Самые высокие урожаи собирает все та же "Золотая Балка" (в хозяйстве в 2001 г. - 108,7 центнера с каждого гектара) - лидер первичных хозяйств (она выпускает и готовую продукцию - тихие, игристые вина, являясь одним из самых перспективных объектов для инвестиций в отрасли). 80,3 центнера с гектара собрали тогда же в хозяйстве имени Полины Осипенко, 79,3 - в совхозе "Качинский". Урожай в 70,1 центнера с гектара получили работники открытого акционерного общества имени Софьи Перовской. Что касается "Массандры", то в среднем с гектара собрали 53,5 центнера.

Емкость рынка Украины сегодня составляет примерно 22 млн дал, а значит, крымчане могут обеспечить полный цикл выпуска до 30% потребляемого в стране вина. Речь идет о натуральном продукте, созданном по всем канонам винодельческого искусства, с соблюдением всех технологических норм и правил. Разумеется, это расчеты и цифры буквально на завтра, или даже сегодня. Предположительно, что ведущие крымские первичные хозяйства, такие как "Виноградный", им. Чкалова, "Плодовое", "Заветное", "Качинский", им. П.Осипенко, им. С.Перовской, "Золотая Балка", не только найдут внешних инвесторов, но и смогут благодаря капиталовложениям успешно наращивать производство.

К сожалению, в последние годы оба флагмана отечественного виноделия (завод «Новый свет» и НПАО «Массандра») не уделяют должного внимания работе на рынке. Руководители "Массандры" и "Нового Света" полагают, что их продукция не нуждается ни в рекламе, ни в продвижении в целом. Впрочем, в какой-то степени "Новый Свет" действительно имеет преимущества перед другими заводами, ведь эта марка пользуется исторической популярностью. При этом, что не раз доказала мировая практика, даже временное ослабление поддержки даже очень известного брэнда ведет к ощутимому замедлению роста, а дальше и к падению объемов продаж. Учитывая то, что украинский рынок алкогольных напитков только формируется, подобная политика, базирующаяся на принципе "нас и так все знают", может привести не только к проблемам на самом заводе, но и к снижению интереса со стороны потребителей. Так, в 2001 году на ЗШВ "Новый Свет" было выпущено 107,6 тыс. дал вина, в 2002 - 102,4 тыс. дал. В 2003 году эта цифра сократилась  до 80 тыс. дал. Дальше "Новый Свет" рискует потерять свой сегмент отечественного рынка шампанского.

              Несомненно, "Новый Свет" обладает прекрасным потенциалом, чтобы увеличить свои позиции, как на отечественном, так и на зарубежных рынках. Но необходима четкая программа действий, рассчитанная на несколько лет вперед (что особенно актуально для игристого производства, ведь продажи 2005 года надо прогнозировать уже сейчас, закладывая определенное количество бутылок). Оставшиеся два предприятия - агрофирма "Золотая Балка" и Севастопольский винзавод - демонстрируют в последние годы устойчивые показатели. Для "Золотой Балки" это 105 тыс. дал в 2001 году и 111 тыс. дал - в 2002, а для Севастопольского завода - 191,1 и 186,8 тыс. дал соответственно.

Последнее предприятие остается представителем акратофорного производства игристых вин на полуострове и уверенно поддерживает высокое качество продукции. Одним из залогов успешной работы завода стало применение до недавнего времени популярной "ботлерской" схемы. Таким образом, внутри региональная кооперация помогает поддерживать стабильно высокий уровень производства игристых в Крыму.

Если говорить в целом, то, несмотря на наличие в Украине мощных центров как акратофорного (Киев, Харьков), так и классического (Артемовск) производства игристых вин, Крым и в дальнейшем сохранит за собой одно из ведущих мест на данном рынке.

Вина принесли славу Крыму и могут стать источником настоящего богатства, стоит лишь по-хозяйски, в соответствии с современными требованиями, подойти к вопросу. Потенциал винодельческого Крыма велик. Если говорить о цифрах, то ежегодно можно производить вин (из собственных виноматериалов) минимум на 180 - 200 млн долларов. Виноделие имеет шанс стать второй после туризма доходной статьей местного бюджета. Налоговые сборы с такого оборота составят около 50 млн долларов в год, прибыль предприятий будет исчисляться цифрами порядка 30 млн  долларов, а остальные деньги останутся на полуострове в виде зарплаты тысячам людей, работающим на винодельческих предприятиях, и доходов владельцев виноградных хозяйств, "первичек".

Если же говорить о современном положении дел, то крымское виноделие характеризуется следующими цифрами легального производства. Тихие виноградные вина в регионе разливает примерно полтора десятка хозяйств. Среди них следует выделить такие предприятия, как Бахчисарайский, Багеровский, Белогорский, Симферопольский, Севастопольский винзаводы; с/з "Коктебель", "Предгорье", Феодосийский; завод шампанских вин "Новый Свет"; компанию "Дионис", фирму "Андрей Макаревич". Естественно, особое положение занимает НПАО "Массандра", в состав которого входят несколько легендарных предприятий, расположенных на Южном берегу Крыма.

За первое полугодие 2003 года предприятия "Крымсовхозвинпрома" произвели 303,8 тыс. дал тихих виноградных вин. По этому показателю объединение уступает "Одессавинпрому" (402,4 тыс. дал) и "Николаевсадвинпрому" (309,4 тыс. дал), идя примерно наравне с ОАО "Атлантис" (299,4 тыс. дал). Собственно, - удручающие показатели, ведь еще двадцать лет назад Крым был безусловным лидером в Украине по производству виноградных вин. Сегодня регион сдает позиции, и это связано, в первую очередь, с неумением предприятий приспособиться к новым экономическим условиям. Если обратиться к заводам, занимающим лидирующее положение в других регионах, то увидим, что они профессионально занимаются исследованиями рынка, заботятся о появлении на прилавках магазинов узнаваемых торговых марок. Внимание уделяется и созданию дистрибьюторских сетей, и рекламе, и проведению промоакций. За счет этого производители, работающие под такими торговыми марками, как "Золотая Амфора", "Одеський степ", "Винко", "Шабо" зачастую намного опережают крымские заводы по уровню продаж.

Неумение вести бизнес в жестких условиях конкурентной борьбы непосредственно сказывается и на количественных показателях. За первое полугодие 2002 года предприятия Крыма (исключая "Массандру") произвели 344,2 тыс. дал вина, а за аналогичный период 2001 года - и вовсе 455,5 тыс. дал.

За два года выпуск вина в Крыму уменьшился в полтора раза, и это катастрофическое падение продолжается. Примечательно, что уменьшение объемов производства коснулось практически всех предприятий региона. В последнее время наметился рост на заводе "Коктебель", что связано как с поддержкой "Союз-Виктана", так и с прохождением крайней точки падения. Остальные предприятия пока скорее дрейфуют в рыночном море, нежели пытаются проложить осмысленный курс, который привел бы к увеличению объемов продаж.

Необходимо отметить, что пассивность крымских производителей уже через несколько лет грозит стать фатальной. Рынок будет распределен, и новым торговым маркам просто не найдется места. Чтобы его отвоевать, потребуется куда больше средств, чем те, что требуется вложить сейчас. Да и сырьевая база крымских виноделов через пару лет может оказаться в руках преуспевающих конкурентов из других регионов.

На фоне остальных предприятий региона не слишком хорошо выглядит даже "Массандра". Отсутствует политика продвижении продукции . Нет и четкой стратегии сбыта. Следствие - 25-% падение производства по итогам первых семи месяцев 2003 года в сравнении с аналогичным периодом года прошлого, который, в свою очередь, уступает показателям 2001 года. За период с января по июль на "Массандре" была разлита всего 301 тыс. дал вина. Не следует забывать и о том, что предприятие с каждым годом закладывает все меньше марочных виноматериалов, а значит, и ожидать роста производства знаменитых вин в ближайшей перспективе не приходится.

Основной статьей крымского алкогольного экспорта являются вина, а основным направлением - Россия.

С крымскими производителями работают сразу четыре российские компании - "Агора", "Легенда Крыма", "Терминал-сервис" и "Арома". При этом на "Агору" приходится примерно 45% всех поставок, на "Легенду Крыма" - 32%, а на "Терминал-сервис" и "Арому" (обладающую собственной сетью супермаркетов) - по 11%.

При этом основу крымского экспорта составляют тихие вина, тогда как игристые (производства легендарного завода "Новый Свет") занимают лишь 1,6% в общем объеме продаж. Несмотря на то, что крымские производители хотят, а российские дистрибьюторы вполне могут ввозить вина полуострова в значительных количествах и в ассортименте, продукция лишь от четырех крымских операторов имеет стабильное место на столах российских потребителей. Речь идет о таких заводах, как "Массандра", «Магарач», «Солнечная Долина» и «Инкерман».

Уже по составу участников можно сделать вывод о том, что в Россию отправляются преимущественно десертные и марочные вина, которыми славятся эти компании. Если говорить о соотношении внутри украинского экспорта, то на долю "Массандры", которая работает со всеми четырьмя импортерами, приходится 89% всех поставок, 6% - "Инкерман", у "Магарач" - около 2, а у "Солнечной Долины" - около одного процента.

Первенцем и лидером среди отечественных виноделов-экспортеров было и остается НПАО “Массандра”. Сегодня предприятие экспортирует 52% производимой продукции, в следующем году оно намерено увеличить этот показатель. Всего за 10 месяцев 2004 года “Массандра” вывезла продукции на $4,1 млн., к концу года эта цифра может вырасти до $5,3-5,4 млн. В 2003 году объемы массандровского экспорта составили $3,302 млн.

В октябре 2002 года НПАО “Массандра” участвовало в аукционе Sotheby’s, на который выставило 202 бутылки вина. Самое молодое вино было урожая 1972 года, самым старым был легендарный херес “Де ля Фронтера” урожая 1775 года . На аукционе было выручено $243 тыс., в том числе за бутылку “Де ля Фронтера” — $50 тыс. Но участие в Sotheby’s предприятие рассматривает не как самоцель, а как средство рекламы для продвижения продукции под маркой “Массандра” на западный рынок. После октябрьского аукциона украинские виноделы нашли фирму, готовую поставлять на английский рынок массандровские вина.

Подводя итоги, следует сказать, что виноделы Крыма обладают уникальным потенциалом, который, тем не менее, из года в год остается неиспользованным. Если так будет продолжаться и дальше, они рискуют опоздать к разделу отечественного винного рынка и будут вынуждены играть на нем по чужим правилам.

Выводы по главе 1.

Управленческое решение — это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Признаком хорошего управленческого решения является минимум обращений подчиненного к своему руководителю за разъяснениями и помощью.

Управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и  реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость.

В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора  альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Любая организация функционирует во внешней среде. Из внешней среды она берет ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешнюю среду она отдает созданные ею продукты — результаты своей деятельности.

В соответствии с этой концепцией функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных процессов: получения ресурсов из внешней среды; изготовления продукта ее функционирования; передачи продукта во внешнюю среду.

Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляются с помощью менеджмента.

Комплексу действий по разрешению какой-либо проблемы всегда предшествуют:

─                  определение цели;

─                  оценка существующего положения дел, или, как часто говорят, ситуации;

─                  определение и формулировка проблемы.

Основными этапами разработки управленческих решений являются:

1.           Получение информации о ситуации

2.           Определение целей

3.           Разработка оценочной системы

4.           Анализ ситуации

5.           Диагностика ситуаций

6.           Разработка прогноза развития ситуации

7.           Генерирование альтернативных вариантов решений

8.           Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9.           Разработка сценариев развития ситуации

10.      Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

11.      Коллективная экспертная оценка

12.      Принятие решений ЛПР

13.      Разработка плана действий

14.      Контроль реализации плана

15.      Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Вина принесли славу Крыму и могут стать источником настоящего богатства, стоит лишь по-хозяйски, в соответствии с современными требованиями, подойти к вопросу. Потенциал винодельческого Крыма велик. Если говорить о цифрах, то ежегодно можно производить вин (из собственных виноматериалов) минимум на 180 - 200 млн долларов. Виноделие имеет шанс стать второй после туризма доходной статьей местного бюджета. Налоговые сборы с такого оборота составят около 50 млн долларов в год, прибыль предприятий будет исчисляться цифрами порядка 30 млн  долларов, а остальные деньги останутся на полуострове в виде зарплаты тысячам людей, работающим на винодельческих предприятиях, и доходов владельцев виноградных хозяйств, "первичек".

Неумение вести бизнес в жестких условиях конкурентной борьбы непосредственно сказывается и на количественных показателях. За два года выпуск вина в Крыму уменьшился в полтора раза, и это катастрофическое падение продолжается.

Основной статьей крымского алкогольного экспорта являются вина, а основным направлением - Россия.

С крымскими производителями работают четыре российские компании - "Агора", "Легенда Крыма", "Терминал-сервис" и "Арома". При этом на "Агору" приходится примерно 45% всех поставок, на "Легенду Крыма" - 32%, а на "Терминал-сервис" и "Арому" (обладающую собственной сетью супермаркетов) - по 11%.

Основу крымского экспорта составляют тихие вина, тогда как игристые (производства легендарного завода "Новый Свет") занимают лишь 1,6% в общем объеме продаж.

Глава 2. комплексный Анализ хозяйственной
деятельности Гп с/з «Алушта»

2.1. Организационно-экономическая характеристика государственного предприятия совхоз – завод «Алушта».

Совхоз-завод «Алушта» расположен по адресу: г. Алушта, ул.Иванова 3. Земельная площадь составляет 1171 га, из них площадь сельскохозяйственных угодий 331 га, многолетние насаждения 329 га.

Совхоз-завод «Алушта» входит в НПАО «Массандра», является собственностью государства. Совхоз-завод специализируется на выращивании винограда. Животноводческой отрасли нет.

Совхоз-завод «Алушта» создан с целью производства и реализации сельскохозяйственной и винодельческой продукции, сырья; осуществления различных услуг в соответствии с Уставом и действующим законодательством Украины и АР Крым.

Основными видами деятельности предприятия являются:

      производство, закупка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, в том числе посадочного материала, технических культур (табака, эфироносов);

      производство, выдержка виноматериалов и правом последующего производства вина, водки, коньяка, спирта и иных алкогольных напитков;

      купля-продажа виноматериалов и алкогольных напитков;

      производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

      производство тары и упаковки из разных материалов;

      коммерческая деятельность путем свободной розничной торговли в установленном порядке, открытие предприятий торговли, участие в торгах, торговых биржах ценных бумаг;

      внешнеэкономическая деятельность;

      разработка новой техники и технологий, продажа лицензий.

Предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства и Устава, который утверждается Органом управления имуществом с участием трудового коллектива.

Среднегодовая численность работников на 2004 год составила 315 человек, из них работников, занятых на сельхозработах 289 человек. Фонд оплаты труда составил 1122 тыс.грн. Средний доход одного работника в год составил 3506 грн. Производительность труда 1951 грн.

Характеристика конкурентной среды и конкурентного преимущества предприятия.

Прямыми конкурентами винодельческим совхозам – заводам «Алушта», «Гурзуф», «Ливадия» являются заводы-производители коньячных вин.

В последние два года лидером является совхоз-завод "Коктебель". Еще в 2001 году это предприятие практически прекратило разлив коньяка, однако с начала 2002 года темпы производства постоянно растут. Это связано со значительным увеличением производства ординарных коньяков.

В 2002 году на предприятии разлито 37,4 тыс. дал коньяка, из которых 3,25 тыс. дал пришлось как раз на марочную продукцию (в том числе знаменитый "Крым" и легендарный "Кутузов"). 3,25 тыс. дал - это 65 тысяч бутылок элитного коньяка, стоимость которого сопоставима с ценой армянской и французской продукции. В этом году объемы производства марочных коньяков в "Коктебеле" могут достигнуть уже 115 - 120 тыс. бутылок, при том, что торговая наценка на бутылку того же "Кутузова" в рознице в Киеве достигает 75, а летом на ЮБК - 150%.

Следует отметить, что своими успехами "Коктебель" в значительной степени обязан сотрудничеству с крымским алкогольным гигантом - компанией "Союз-Виктан". Во многом именно финансовая и системная поддержка "Союз-Виктана" дала возможность совхоз-заводу выйти на качественно новый уровень работы.

Традиционно выдающейся фигурой на крымском коньячном рынке является Симферопольский винзавод. В 2001 году им разлито 43,1 тыс. дал напитка, в 2002 году - 32,5 тыс. дал. Предприятие в основном позиционирует свою продукцию в средней ценовой группе. Многие выбирают для себя известный симферопольский коньяк "Ай-Петри" как оптимальный по соотношению цена-качество.

В последнее время без перебоев на коньячный рынок работают Первомайский (46 тыс. дал в 2001 и 38 тыс. дал в 2002 году) и Октябрьский (24 и 32 тыс. дал соответственно) винзаводы. Хотя объемы производства здесь колеблются, однако не падают ниже критических отметок.

Есть перспективы и у комбината "Изумрудный", который базируется в Джанкое. Сегодня комбинат работает только с собственными спиртами, что позволяет ему выдерживать высокое качество продукции, но бутылка и этикетка, используемые на этом заводе, оставляют желать лучшего. Так что, по оценкам экспертов, модернизировав внешний вид продукции, "Изумрудный" может рассчитывать на увеличение продаж основной ТМ комбината "Изумрудный".

Еще один оператор - Багеровский винзавод сегодня в основном известен тем, что начал на своих мощностях выпускать позиционированную в премиум-сегменте продукцию под торговой маркой "Балашов". Коньяк "Балашов", несмотря на молодость марки, занимает среди крымских коньячных брэндов достойное место. Багеровский завод ежегодно выпускает его порядка 35 тыс. литров. Союз с владельцами вышеозначенной торговой марки, заботящимися и о ее продвижении, и о рекламной поддержке, позволяет заводу уверенно реализовывать собственные планы, развивая крымское коньячное производство.

Завод «Малореченский» является одним из партнеров и одновременно конкурентом НПАО «Массандра», в состав которой входит совхоз-завод «Алушта». Из 22 марок производимых заводом вин, большинство продукции попадает к потребителю под грифом "Массандры" ("Бастардо", "Алеатика", "Кагор", "Ай-Серез", "Мадера"). Конкурентные вина собственно завода представлены марками "Портвейн Малореченский" и "Марсала". Совхоз/завод "Малореченский", помимо ряда достойных вин, поставляет прекрасные сорта столового винограда. В распоряжении хозяйства 400 га (для Южного берега это значительная цифра) ухоженных виноградников, с которых в удачные годы мы собираем весьма солидный урожай.

Самыми сильными конкурентами винодельческим заводам являются производители игристых вин (шампанского).

В Украине не так много предприятий, производящих игристые вина. Три из них находятся в Крыму. Это Севастопольский винзавод, "Золотая Балка" и знаменитый "Новый Свет". При этом если первые два производят игристое ускоренным методом, с использованием акратофоров, то "Новый Свет" является одним из двух украинских "классиков" (второй - Артемовский ЗШВ).

"Новый Свет", наряду с "Массандрой", принято считать национальным достоянием нашего виноделия. Игристые вина производятся здесь уже более ста лет, а их качество давно оценили не только жители Украины, но и россияне, немцы, англичане, граждане многих других стран.

Инкерманский завод марочных вин входит в число лучших винодельческих предприятий не только Украины и СНГ, но и всего мира. Еще в 1990 г. Международная организация винограда и вина /г.Париж/ признала "Инкерман" .

Инкерман находится в центре Севастопольской виноградо-винодельческой зоны, где свыше 7000 тыс.га прекрасных виноградников обеспечивают великолепную гамму марочных и оригинальных местных вин.

Марочные виноматериалы, закладываемые на выдержку, производят из высокоценных сортов винограда Балаклавы, Качинской, Бельбекской, Альминской долин - лучших виноградо-винодельческих районов Крыма.

Завод выпускает 37 наименований элитных вин Крыма и многие из них принято подавать на правительственных приемах, в зарубежных представительствах и посольствах Украины,  в других странах. Работа над созданием новых образцов элитных вин не прекращается. Результатом такого творчества стало создание в 2002 году неповторимых оригинальных марок: "Древний Херсонес", "Траминер черноморский", "Мускат Осипенко", "Мускат Алькадар", "Инкерман" - белое, розовое, красное. Это - натуральные полусухие и полусладкие вина, нежные, трогательные с тончайшим букетом и вкусом, имеющим приятную естественную сладость винограда.

Таблица 2.1

Отпускные цены на некоторые вина, производимые в Украине

Сегодня наиболее высокая представленность вин Инкерманского завода  наблюдается в Крыму, Киеве, Днепропетровске, Харькове, Донецке, Запорожье и др.

В последнее время в регионе увеличилось производство водки, пива, слабоалкогольных напитков. Однако развивая эти сравнительно новые для себя направления, крымчане не забывают о том, что в первую очередь, полуостров - винный край.

Тактика реализации продукции.

Предприятие должно стремиться к тому, чтобы максимально точно классифицировать воздействие своей ценовой политики на сбыт, долю рынка, издержки, прибыль и долгосрочные инвестиции.

В настоящий момент ценовой политикой совхоза-завода «Алушта» является политика установления цены на основе уровня текущих рыночных цен. Предприятие руководствуется ценами основных конкурентов - совхоза-завода «Гурзуф», совхоза-завода «Ливадия», ценами заводов в Бахчисарае и Симферополе. Учет собственных издержек и спроса играет подчиненную роль.

Принимая во внимание состояние финансов предприятия существующую политику ценообразования нельзя назвать эффективной. Она скорее носит вынужденный характер, так как совхоз-завод «Алушта» не может установить цены выше, чем у конкурентов даже на краткосрочный период времени, не потеряв при этом практически всех клиентов.

На рынке вин существуют сдерживающие платежеспособный спрос факторы, к которым относятся высокие цены на действительно качественное и вкусное вино (в основном – это импортная продукция), недоступные для населения с низким и даже средним уровнем доходности, низкие вкусовые качества дешевого вина, не удовлетворяющие потребности населения имеющего взыскательный вкус. Таким образом, потенциальный неудовлетворенный значительный платежеспособный спрос может быть удовлетворен лишь продукцией, сочетающей в себе два обязательных свойства: высокое качество при относительно низкой цене.   Продукция совхоза-завода «Алушта» на сегодняшний день является достаточно конкурентоспособной для того, чтобы лидировать на крымском рынке. Для снижения цены прежде всего необходимо повысить эффективность производственного процесса на предприятии.

Анализируя тенденции, существующие на рынке вина, можно с полным основанием прогнозировать, что достигнутый объем продаж существенно не возрастет, так как вина местного производства рассчитаны, в основном, на  население со средним и ниже среднего уровнем доходов. Потребность этого сегмента рынка уже практически удовлетворена. Существующий объем импортной продукции достаточен для населения, прежде всего ценящего вкусовые качества, с уровнем дохода выше среднего. Для такого населения предприятие выпускает несколько сортов первоклассных вин: «Мускат белый красного камня», «Пино-Гри Ай-Даниль», «Токай Южнобережный». Коллекционные вина, предлагаемы НПАО «Массандра» рассчитаны на гурманов, ценителей вин, и не пользуются широкой популярностью у населения.

Таким образом, удовлетворить спрос населения можно лишь в случае высокого качества выпускаемой продукции и установления приемлемого для среднего потребителя уровня цен, что является основными приоритетами в ценовой политике совхоза-завода «Алушта».

Сейчас первоочередной задачей предприятия является увеличение объема сбыта, что приведет к снижению издержек производства и увеличению прибыли. Соответственно, для увеличения объема сбыта необходимо снижать цены на продукцию. Данный подход к определению цены товара в ценообразовании называется методом потребительской оценки. То есть новая политика ценообразования будет сориентирована на оценки потребителя. Кроме того, при определении цен будут учитываться существующие у предприятия производственные мощности, соотношение между занимаемой долей рынка и прибыльностью продукции. С точки зрения автора, планируемый подход к изменению стратегии ценообразования на предприятии даст положительные результаты, так как будет учитывать интересы как предприятия, так и покупателей.

Недоступная для подавляющего большинства населения (в силу высоких импортных пошлин) цена реализации импортного вина, приводит к тому, что часто наблюдается затоваривание продукции, что ухудшает конкурентные позиции дистрибьюторов алкогольных изделий, несмотря на их высокое качество, замедляет скорость оборота денежных средств. В то же время низкие производственные издержки совхоза-завода «Алушта» позволяют установить гораздо более доступные цены реализации продукции, что будет выгодно отличать его от основных конкурентов и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к импортируемой продукции.

На данном этапе наиболее приемлемой для совхоза-завода «Алушта» является политика установления цен на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли, которая основывается на зависимости цены от себестоимости и объема производства. Одним из вариантов изменения сложившейся ситуации в области ценообразования является увеличение объема выпускаемой продукции и небольшое снижение цен.

На реакцию покупателей можно повлиять путем реализации товаров через сеть магазинов. Сбыт продукции должен осуществляться по всем предприятиям, организациям, учреждениям, торговым точкам по АР Крым. Необходимо заключить со всеми заказчиками договора на поставку продукции, дать рекламу в средствах массовой информации, другими словами сконцентрировать все усилия на проведении эффективной рекламной компании. Эффективная рекламная кампания будет являться одним из основных факторов, которые вызовут положительную реакцию потребителей на товары предприятия.

Учитывая конкурентную среду совхозу-заводу «Алушта» необходимо расширить ассортимент продукции, завоевывать новые рынки сбыта. Одним из ключевых факторов при завоевании новых рынков сбыта будет являться качество товара. Вся производимая продукция может быть легко реализована на местном рынке,  а также возможен вывоз продукции в другие регионы Крыма и, со временем, Украины.

Для завоевания и удержания рынка сбыта руководство предприятия просто обязано всерьез задуматься о конкурентоспособности своих товаров. Законы рынка здесь весьма просты: товар должен быть максимально дешевым, но высококачественным. Как уже упоминалось, стратегией ценообразования совхоза-завода «Алушта» является ценовая конкуренция: Конкурентоспособность товаров достигается за счет снижения внутрипроизводственных издержек.

К сожалению, и это ни для кого не секрет, сегодня на винном рынке АР Крым существует очень много конкурентов. Важно отследить и оценить конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и конкурента сильные и слабые стороны и конкурентоспособность производственной продукции, работ, услуг. Создание дилерской сети, систематическое изучение конъюнктуры рынка, соответствующая ценовая политика и другие меры являются мерами для снижения коммерческих рисков.

К основным подходам к определению цены товара относятся:

      Метод надбавок. Согласно данному методу к издержкам на определенный продукт прибавляют надбавку, соответствующую обычной для данной отрасли норме прибыли или желаемому доходу от оборота. Тем не менее, метод твердых надбавок часто ведет к неоптимальным ценовым решениям. Его применение оправдано только в тех случаях, когда при такой цене может быть достигнут  запланированный объем сбыта. Фирма зачастую знает гораздо больше о собственных издержках, нежели о спросе на свой товар. Это заставляет ее опираться на калькуляцию издержек при ценообразовании. Кроме того, многие продавцы и покупатели придерживаются мнения, что метод надбавок является наиболее корректным, так как соблюдаются интересы обеих сторон.

      Метод дохода на капитал. Предприниматель пытается установить такую цену, которая позволит получить запланированный доход на капитал.

      Метод потребительской оценки. Предприниматели устанавливают цены, ориентируясь на оценки потребителя, а не на издержки изготовления. Такой метод соответствует маркетинговому методу позиционирования продукта.

      Метод следования за лидером конкуренции. При данном методе предприниматель руководствуется ценами конкурента, а учет собственных издержек и спроса играют здесь подчиненную роль. Следование может означать установление равных, повышенных или пониженных цен по отношению к ценам конкурентов.

Можно сформулировать по крайней мере семь альтернатив поведения фирмы, которые представлены графически в таблице 2.2

Таблица 2.2

Альтернативы ценовой политики

НПО «Массандра» занимает ведущее место на рынке крымских вин. Это стало возможным благодаря успешной товарной стратегии НПО «Массандра». В качестве главных задач определены количество и ассортимент производимой винопродукции, разработаны правила формирования товарного ассортимента, обеспечивающие конкурентное преимущество.

Учитывая, что на долгосрочную перспективу можно ожидать рост доходов населения и, принимая во внимание тот факт, что потребление марочных вин наиболее прочно увязано с ростом доходов, руководство пришло к выводу о целесообразности увеличения производства марочной винопродукции, доводя ее долю в общем объеме производства вина до 12-15%. Данное направление обеспечено сырьем, однако на перспективу необходима перезакладка виноградников ценными для виноделия сортами.

В связи с выявленной тенденцией увеличения потребления столовых вин предусмотрено увеличение их производства с тем, чтобы их доля в структуре производства вина виноградного по истечении 5 лет составляла 25-30%.

Принимая во внимание повышающийся интерес населения Украины к красным (особенно столовым) винам, планируется увеличить их долю в общем объеме производства виноградных вин до 20-25%. Для этого необходима закладка дополнительных площадей под виноградные насаждения красных технических сортов винограда, что отодвигает срок достижения прогнозируемой объемной доли до 2010 года.

Для устранения зависимости потребителя от какого-либо одного вида товара или рынка происходит расширение ассортимента производимой продукции. В частности, расширено производство жемчужных вин, вермутов, вин с контролируемым наименованием по месту происхождения. Кроме того, выявлена целесообразность сохранения традиционных марок выдержанных вин и расширение их ассортимента за счет восстановления утерянных марок (херес сухо, херес десертный и т.п.).

При этом выбор направления товарной стратегии определяется в зависимости от того, на каком рынке действует производитель – на старом для данного вида продукции или новом и с каким товаром – новым для данного рынка или уже известным.

Таблица 2.3

Направления расширения деловой активности предприятий отрасли

Стратегия глубокого проникновения (старый товар -  старый тынок) характерна для всех видов производимой винодельческой продукции. Данная стратегия эффективна только при снижении издержек производства, когда товары продаются по ценам ниже цен конкурентов. Это касается как ценовой политики конкурирующих продуктов одного вида разных предприятий (например, Мускат белый Магарач и Мускат белый красного камня, производимый НПАО «Массандра»), так и для товаров субститутов (например вино и водка).

Стратегия расширения рынка (старый товар – новый рынок) целесообразна для увеличения сбыта существующих видов винопродукции на новых сегментах внутреннего рынка, на новых сегментах освоенных внешних рынков и при освоении внешних рынков. Для винопродукции особенно важно освоение внешних рынков, отдача от которых должна быть более весомой, чем уже на достаточно заполненных внутренних рынках. Данная стратегия используется в тех регионах Украины, где рынок еще не насыщен винопродукцией (отдельные сельские районы невиноградопроизводящих областей), а также за счет экспорта в Россию.

Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1. Управлением предприятием осуществляет его руководитель – его директор. Назначение директора осуществляется органом управления имуществом путем заключения с ним контракта. Заместитель директора – главный агроном. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления и устанавливает штаты. Руководитель предприятия несет полную ответственность за состояние и деятельность предприятия; распоряжается средствами и имуществом в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия; заключает договоры, выдает доверенности, открывает в учреждениях банков расчетные и иные счета; несет ответственность за формирование и выполнение финансовых планов.

Полномочия трудового коллектива предприятия реализуются конференцией  и через ее выборный орган – профсоюзный комитет, который избирается на конференции на срок 5 лет не менее 2/3 голосов.  Конференция трудового коллектива рассматривает изменения и дополнения к Уставу; решает вопрос о вступлении и выходе предприятия из объединения предприятий; рассматривает и утверждает коллективный договор; правила внутреннего распорядка предприятия.

При изучении организационных отношений нашего объекта нами установлено, что в совхозе-заводе – комбинированная структура управления – отделенческо-цеховая, что отражено на рис. 2.1.

Управляющий отделением подчиняется одновременно руководителю хозяйства и главному специалисту, что снижает ответственность за выполнение принимаемых им решений.

Основными функциями начальника цеха является оперативное управление технологией и организацией производства, маневрирование ресурсами цеха, обеспечение целенаправленной  и эффективной работы первичных трудовых комплексов (бригад). Управление первичными трудовыми коллективами осуществляют бригадиры.

Рис. 2.1. Производственная структура управления

совхоза-завода «Алушта»

В хозяйстве автопарк представлен: наличием грузовых автомобилей 19 штук, других – 12 штук, специальных машин – 4 штуки, легковых – 4 штуки. Расход горючего по автопарку: бензина 65 т., дизтоплива –20 т. Наличие тракторов – 34 шт.

Расход топлива на тракторные работы 152 т., себестоимость 1 ткм 0, 63 грн, коэффициент использования парка пробега 37%.

Работа жилищно-коммунального хозяйства:

жилье – площадь 2702 м2, общежитие на 100 койко/мест,

доходы ЖКХ – 31 тыс.грн,

расходы – 144 тыс.грн,

убытки составили – 113 тыс.грн.

Ликвидация и реорганизация (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) предприятия осуществляются по решению органа управления имуществом при участии трудового коллектива или арбитражного суда. Ликвидация предприятия осуществляется ликвидационной комиссией, которая создается органом управления имуществом. Имеющиеся у предприятия денежные средства, включая выручку от распродажи имущества, после расчетов с бюджетом, оплату труда работников и с кредиторами используются ликвидационной комиссией по указанию органа государственного управления. Ликвидация предприятия считается завершенной, а предприятие ликвидированным, с момента исключения его из реестра государственной регистрации. 

2.2. Основные показатели хозяйственной деятельности совхоза-завода «Алушта».

По итогам работы винзаводов товарная продукция в действующих оптовых ценах 2669 тысяч гривен за 2003 год, товарная продукция в сопоставимых оптовых ценах: 3191 тысяч гривен. Сумма реализации 4011 тыс.грн, прибыль 1106 тысяч гривен, на 01.01.04 – 13 тысяч гривен.

Дебиторская задолженность на 01.01.03 – 249 тыс.грн., на 01.01.03 – 613 тыс.грн. Наличие средств на счетах на 01.01.03 – 121 тысяча грн, на 01.0.04 – 154 тысячи грн.

Обработанные виноматериалы 77 тысяч дал, выработанные материалы 52 тысяч дал. Прибыль и рентабельность промышленности: прибыль 645 тыс.грн, рентабельность 78%.

Совхоз-завод «Алушта» входит в НПАО «Массандра» и является собственностью государства.

В целом по данным итогам финансовой деятельности и производственно-хозяйственным показателям можно сказать, что хозяйственно-экономическая деятельность совхоза-завода «Алушта» своевременно обеспечивает адекватное формирование финансовых ресурсов  для собственного производственного и социального развития, о чем достаточно свидетельствуют аналитические данные главы.

Проведем анализ размеров хозяйства в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности

совхоза-завода «Алушта»

Прямым показателем объема производства является валовая продукция, из расчетов видно, что произошло увеличение стоимости валовой продукции в 2003 г. на 208 тысяч гривен по сравнению с 2002 годом. Наблюдали и увеличение стоимости товарной продукции и валового дохода на 230 тыс.грн. Общая земельная площадь в 2002 году сократилась с 1311 га на 140 га и осталась неизменной в 2003 г – 1171 га, площадь сельхозугодий сократилась на 181 га в 2002 году, а в 2002 году возросла на 4 га за счет закладки новых многолетних насаждений. Площадь под виноградниками занимает 329 га. Среднесписочная численность работников 315 человек, занятых в растениеводстве 289 человек. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов и оборотных средств с каждым годом повышалась и на отчетный период составила 16927 тысяч гривен, что на 1591 тыс.грн. больше, чем в предыдущем году.

Цель деятельности предприятия – получение прибыли. В таблице 2.5. показаны финансовые результаты и рентабельность предприятия.

Таблица 2.5

Финансовые результаты и рентабельность производства
совхоза-завода «Алушта»

Выручка от реализации продукции возросла в 2003 году (4011 тысяч гривен) по сравнению с 2002 годом (3781 тысяч гривен) на 230 тысяч гривен. Полная себестоимость снизилась на 66 тысяч гривен. Прибыль от реализации возросла на 296 тысяч гривен. Балансовая прибыль увеличилась на 61 тысячу гривен, а уровень рентабельности вырос на 3,2 %.

Если за 2002 г. стоимость валовой продукции в основном совпадает с денежными поступлениями хозяйства, то в 2001 году имеют место бартерные взаимозачеты с предприятиями, у которых отсутствуют средства для оплаты за продукцию совхозу-заводу «Алушта», в счет приобретения продукции хозяйства – покупатели предлагают другую продукцию.

С 2003 года совхоз-завод «Алушта» не распределяет прибыль на фонд развития производства. В фонд материального поощрения направлено 850 тыс.грн., на другие цели – 218 тыс.грн. Платежи в бюджет составили 38 тысяч гривен. За счет прибыли уплачиваются фиксированный сельхозналог – 23 тысячи грн. Прибыль составила 1106 тыс.грн.

Таблица 2.6

Использование прибыли в совхозе-заводе «Алушта», тыс.грн.

Рассчитанная балансовая прибыль получается из следующих показателей от валового дохода (1316 тыс.грн.) вычитаем административные расходы (50 тысяч грн.) складываем финансовые доходы по банковским процентам ( 2001 грн.) и другие доходы (230 тыс.грн за минусом иных расходов, составивших 392 тыс.грн.) получаем 1106 тыс.грн. Чистая прибыль образуется следующим образом: от балансовой прибыли отнимаем платежи в бюджет (уплачиваемые за счет прибыли) получаем (1106 тыс.грн.-23 тыс.грн.=1083 тыс.грн.) Чистая прибыль остается в распоряжении хозяйства.

За 2003 г. у совхоза-завода «Алушта» возникала кредиторская и дебиторская задолженность. Дебиторами считаются те предприятия, которые должны хозяйству, кредиторами – которым хозяйство должно. Ежемесячно открывается журнал – ордер №6 по счетам «Расчеты с ответственными поставщиками и подрядчиками», «Расчеты с ответственными покупателями и заказчиками». Дебиторская задолженность на 01.01.2003 г. составила 551 тысячу гривен, основным дебитором является НПАО «Массандра», которое должно совхозу-заводу «Алушта» за виноматериалы, отгруженные в 2002 году. Кредиторская задолженность за товары на 01.01.2003 года составила 6 тысяч гривен, что говорит о высоком уровне платежеспособности совхоза-завода «Алушта».

Необходимо рассмотреть таблицу 2.7., в которой показана структура налогов, уплаченных хозяйством. Как известно, платежи в бюджет относятся на себестоимость или на прибыль.

В результате анализа влияния налогов на прибыль выявили, что уменьшение платежей, которые вносятся из прибыли, влечет за собой увеличение прибыли, остающейся в распоряжении хозяйства, так в 2000 г. платежи в бюджет за счет прибыли составили 53 тысячи грн, при этом удельный вес платежей в бюджет в балансе прибыли составил 5,5%.

С переходом на уплату фиксированного налога в 2002 году платежи в бюджет составили 23 тысячи грн. (удельный вес 2,1%).

Таблица 2.7

Анализ влияния начисленных налогов на прибыль

совхоза-завода «Алушта», тыс.грн.

Все это подтверждает, что налоговое давление на сельхозпроизводителя до введения фиксированного налога оказывало отрицательное влияние на экономические показатели агрофирмы.

Для более объективного и полного представления этой зависимости необходимо провести анализ финансового состояния нашего объекта исследования, которому посветим подраздел 2.3. работы.

2.3. Анализ финансового состояния ГП с/з «Алушта».

Финансовый анализ является существенным элементом управления хозяйственной деятельности предприятия. Финансовый анализ отличается от бухгалтерского учёта тем, что он принимает лишь те сделки, по которым реально прошла оплата, а в бухгалтерском учёте при наступлении первым одного из событий либо покупка товара, либо его оплата по счетам, что в результате отражается на фактическом движении средств.

Финансовый анализ необходим для принятия важных экономических решений по оптимизации своих интересов. Он основан на перспективном развитии предприятия. Главными целями финансового анализа являются:

   выживание;

   Прибыль.

   экономический рост.

Для достижения поставленных целей необходимо решить ряд задач:

   финансовое равновесие;

   финансовая рентабельность;

   экономический рост;

   гибкость.

К критериям решения этих задач относятся:

   темп роста активов;

   темп роста оборота;

   экономическая рентабельность

   наличие денежных средств.

Анализ финансового состояния проведем, основываясь на данных представленных в табл. 2.8 – 2.11. Основные результаты анализа проиллюстрируем на рис. 2.2 – 2.4.

Величина затрат на предприятии распределяется равномерно на протяжении финансового года. Так величина оплаты труда составляет 774,47 тыс.грн. ежеквартально. В целом затраты на оплату труда составляют 44% от объема продаж за год. Другие выплаты составляют 10% от объема реализации и составляют 180,72 тыс.грн. каждый квартал.

На содержание бухгалтерии и юристов предприятие осуществляет отчисления в размере 1,5% от годового дохода, что составляет 106,28 тыс.грн. в год.

Политика поставщиков для предприятия является лояльной, так как срок оплаты материалов составляет 104 дня, т.е. именно на этот срок поставщики материалов предоставляют с/з "Алушта" отсрочку платежей. Клиенты предприятия осуществляют оплату по своим обязательствам в течение 1 месяца. Данная ситуация является результатом хорошо отлаженной работы отделов сбыта и снабжения.

Величина собственного капитала предприятия составляет 11 071 тыс.грн. Для успешного функционирования предприятию приходится привлекать дополнительный капитал. Величина дополнительно привлеченного капитала в 2004 году составляла 5 934 тыс.грн.

У предприятия имеются краткосрочные обязательства в размере 448 тыс.грн.

Доход предприятия от реализации виноматериалов в 2004 году имеет отрицательную величину. Это связано с тем, что по специфике производственного процесса предприятие не сразу производит реализацию полученной продукции, т.е. часть доходов от виноматериала 2004 года  предполагают получить в следующем, 2005 году.

К прямым затратам предприятия относят акцизный сбор, так как предприятие занимается производством и реализацией виноматериала. За счет этого величина прямых затрат достаточно велика. Так как операционной деятельностью на предприятии считается производство и реализация виноматериалов, а не самого вина, то реализация вина в бухгалтерском учете предприятия относят к внеоперационой деятельности. В 2004 году эта сумма составила 3 325 тыс.грн.

Свои текущие обязательства предприятие в состоянии погасить за счет наиболее ликвидных средств. Так величина срочных обязательств составляет 1092 тыс.грн., а величина текущих активов составляет 8 912 тыс.грн. Баланс предприятия является положительным, так как на протяжении финансового года денежная наличность постоянно увеличивается.

Уровень самофинансирования на предприятии достаточно высок. Проведя анализ уровня самофинансирования по кварталам можно сделать вывод, что предприятие является финансово устойчивым.

Выводы по главе 2.

1. В Крыму закладывается сырьевая база отечественного виноделия и коньячного производства. Потенциал винодельческого Крыма велик. Виноделие имеет шанс стать второй после туризма доходной статьей местного бюджета. НПАО "Массандра" является ведущим производителем десертных вин в АР Крым. Совхоз-завод «Алушта» входит в НПАО «Массандра» и является собственностью государства. Совхоз-завод специализируется на выращивании винограда.

2. Прямыми конкурентами винодельческим совхозам – заводам «Алушта», «Гурзуф», «Ливадия» являются заводы-производители коньячных вин, а также производители игристых вин (шампанского). 

3. Одним из основных инструментов конкуренции является ценовая политика предприятий. В настоящий момент ценовой политикой совхоза-завода «Алушта» является политика установления цены на основе уровня текущих рыночных цен. Предприятие руководствуется ценами основных конкурентов - совхоза-завода «Гурзуф», совхоза-завода «Ливадия», ценами заводов в Бахчисарае и Симферополе. Учет собственных издержек и спроса играет подчиненную роль.

4. Продукция совхоза-завода «Алушта» на сегодняшний день является достаточно конкурентоспособной для того, чтобы лидировать на крымском рынке. Низкие производственные издержки совхоза-завода «Алушта» позволяют установить гораздо более доступные цены реализации продукции, что будет выгодно отличать его от основных конкурентов и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к импортируемой продукции.

5. В целом по итогам финансовой деятельности и производственно-хозяйственным показателям можно сказать, что хозяйственно-экономическая деятельность совхоза-завода «Алушта» своевременно обеспечивает адекватное формирование финансовых ресурсов  для собственного производственного и социального развития.

6. На протяжении исследуемого периода происходил постоянный рост валовой продукции, стоимости товарной продукции и валового дохода.

7. Предприятие является прибыльным, объем прибыли к 2004 году значительно увеличился по сравнению с 2002 г. и составил 1966 тыс.грн. Прибыль получена благодаря тому, что продукция совхоза-завода «Алушта»  широко известна как на внутреннем, так и на внешних рынках. Однако на предприятии имеются значительные резервы получения прибыли в связи с практическим отсутствием долгосрочной маркетинговой стратегии реализации продукции.

9. Совхоз-завод «Алушта» является финансово-устойчивым предприятием – это главное заключение проведенного анализа.

Делая общий вывод можно сказать, что совхоз-завод «Алушта» является платежеспособным партнером.

Глава 3. принятие управленческих решений
для повышения конкурентоспособности
совхоза-завода «Алушта»

3.1. Экономическое обоснование управленческого решения по организации мероприятий, обеспечивающих комплексный подход к росту экономического потенциала предприятия.

Совхоз-завод «Алушта» входит в НПАО «Массандра» и является собственностью государства. Общая земельная площадь составляет 1171 га, из них площадь сельхозугодий 331 га, многолетних насаждений 329 га. В структуре виноградных насаждений совхоза-завода «Алушта» преобладают технические сорта винограда – почти 75% их общей площади.

По сравнению с 1993 годом площади по техническим сортам сократились более чем на половину. При сохранении существующих тенденций сокращения общих площадей виноградников возникает реальная угроза полного исчерпания земельных ресурсов к 2012-2021 гг.

Проанализировав данный прогноз, руководство совхоза-завода «Алушта» пришло к решению о необходимости проведения программы по привлечению новых земель и увеличения общей площади виноградников. Для этого задействуются дополнительные средства, новая рабочая сила, дополнительная техника. Все вышеперечисленное стало возможным благодаря успешной работе руководства агрофирмы по выявлению резервов. Резервы роста экономического потенциала совхоза-завода «Алушта» реализуются через структуру стратегий, разработанную руководством предприятия.

В соответствии с имеющимися средствами хозяйство проводит мероприятия по обновлению насаждений, выведению их на новый уровень, соответствующий мировым стандартам. В НПАО «Массандра» разработана программа развития виноградарства до 2005 года, согласно которой в совхозе-заводе «Алушта» к концу программируемого периода должно быть заложено 68 га, для сравнения в совхозе-заводе «Ливадия» - 114 га. Общая потребность финансирования развития виноградарства в совхозе-заводе «Алушта» за 4 года составляет не менее 718 тыс.грн.,   а в совхозе-заводе «Ливадия» 1786 тыс.грн. за счет средств, отчисляемых от объема реализации алкогольной продукции в виде 1%-ного сбора.

Приведем основные показатели развития виноградарства в период 1999-2004 гг.

Таблица 3.1.

Основные показатели развития виноградарства

В связи с тем, что фактическое финансирование обновления насаждений пока остается недостаточным, в 2003 г. профинансировано только 25% от потребностей агрофирмы, а в 2004 г. менее 10%.

Ниже приведена таблица программы развития виноградарства, ее финансирование на примере совхоза-завода «Алушта».

Таблица 3.2

Программа развития виноградарства, ее финансирование на примере
совхоза-завода «Алушта»

Из-за дороговизны основных ресурсов (удобрения, ядохимикатов, ГСН, шпалерных материалов и т.д.) остаются высокими удельные затраты на 1 га плодоносящих виноградников. В 2001 году в совхозе-заводе «Алушта» они составили 7162 грн/га, в 2002 г.-5152 грн/га, в 2003 г – 6251 грн/га, а в 2004 г.-8857 грн/га.

Экономический эффект – полезный результат экономической деятельности, измеряемый обычно разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на ее осуществление.

В течение 2004 г. руководством агрофирмы была реализована программа по увеличению площадей сельхозугодий. Для этого специалистами агрофирмы была рассчитана экономическая эффективность данного мероприятия. При средней цене реализации стоимость 1 ц винограда составляет 200 грн. С каждого дополнительно привлеченного гектара земли был собран урожай в размере 59 ц с гектара. В итоге сумма от реализованной продукции составила 11800 грн.

Прибыль=Урожайность * цена 1 ц винограда                                                                                                                                (3.1)

Сопоставляя величину затрат на каждый дополнительно привлеченный гектар земли с величиной полученной от реализации продукции с каждого гектара, мы получим следующие цифры: затрачено 8857 грн., получено 11800 грн.

На основании вышеперечисленного можно сделать вывод об экономической эффективности увеличения площади виноградников. Ниже приведена таблица статьи затрат на каждый привлеченный гектар земли.

Экономический эффект при привлечении дополнительных сельхозугодий с каждого гектара земли составил 2943 грн.

Экономический эффект= денежный доход - денежный расход (11800-8857)=2943 грн.

К проектным мероприятиям относятся:

1.   закладка новых насаждений;

2.   сортозамена на участке;

3.   реконструкция ряда устаревших насаждений;

4.   диверсификация;

5.   расширение общей площади сельхозугодий;

6.   закупка новой техники.

Таблица 3.3.

Планируемая величина затрат на дополнительно привлеченный
гектар площади сельхозугодий

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных мероприятий:

1. В период до 2006 года необходимо осуществить закладку 46 га новых виноградников. Основной сорт на этих насаждениях – Мускат белый, лучший сорт для выращивания винограда, используемый при изготовлении знаменитых десертных вин: «Мускат белый Южнобережный», «Мускат розовый» и т.д.

2. Необходимо осуществить сортозамену на ряде участков, так как насаждения утратили достаточную продуктивность. Лучшим приемом сортозамены является прием летней прививки зелеными черенками. Для этого создается специализированная бригада прививальщиков. За летний период удается переправить до 20 га винограда.

3. Реконструкция:

а) частная (до 20%) замена столбов шпалер;

б) обновление проволоки;

в) изменение формировки с веерной на штамбовой кардон.

4. Для производства новых марок вин необходимо расширить площади под сортами. Наиболее рентабельный сорт в условиях ЮБК: «Мускат белый», «Мускат черный».

5. Выпуск новой продукции тормозится недостатком материальной базы, нет специализированного оборудования.

6.   Расширение деятельности, переход в новые сферы производства.

Ниже приведен перечень затрат на реализацию вышеперечисленных мероприятий.

Закладка насаждений. В настоящее время 1 га новых виноградников в условиях ЮБК обходится в среднем до 80 тыс.грн. Для сравнения – в степной зоне он обходится в 60 тыс.грн. при существующих нормах амортизации новый 1 га виноградников окупается за 9-1 лет при урожайности не ниже 40 ц/га. Ниже приведена таблица окупаемости.

Таблица 3.4

Политика окупаемости

Как видно из таблицы 3.4. , при величине затрат на производство 80000 грн в первый год при эксплуатации новых закладок насаждений сумма прибыли составит 8800 грн. с 1 га виноградников. Соответственно, остаток составит 71200 грн. (80000-8800=71200). За второй год сумма прибыли  - 8800 грн., остаток – 62400 грн. Предприятия в состоянии погасить затраты в размере 80000 грн. к 2014 г.

При условии, что хозяйство не получает средств от 1%-ного сбора с реализации вина, водки и другой ликероводочной продукции при компенсации расходов на закладку потребуется 11,5 лет. Для этого необходимо обеспечить устойчивое производство и гарантировать реализацию продукции.

Результаты таблицы показывают, что при закладке новых насаждений в 2004 г. уже в 2013 г. предприятия окупит все расходы и получит прибыль в размере 8000 грн. Соответственно прибыль в 2014 г. составит 16800 грн., а в 2015 г. – 25600 грн.

Оценка экономической эффективности закладки новых насаждений.

Для того чтобы произвести закладку 16 га виноградников потребуется 4 года. Ежегодно необходимо закладывать по 4 га виноградников. Увеличивать объем закладки хозяйственных состояний необходимо по причине отсутствия пригодных земель.

Таблица 3.5

Оценка экономической эффективности закладки новых насаждений

Таблица 3.6

Расчет объема производства винограда с заложенных площадей

Из таблицы следует, что окупаемость затрат в виноградарстве только за счет винограда потребуется 13 лет эксплуатации виноградников при средней урожайности 40 ц с га и цене 1 ц – 200 грн.

Ускорить компенсацию затрат можно:

1.   За счет снижения себестоимости продукции, то есть снизить затраты на закладку насаждений, для чего выращивать собственный посадочный материал.

2.   Повысить урожайность виноградников с 40 до 50 ц/га.

3.   Увеличить цену реализуемых виноматериалов с 2.20 грн. за 1 кг до 3.50 грн за 1 кг.

Перепрививка. При перепрививке задействуется дополнительная рабочая сила. Для обработки полей задействуется бригада, состоящая из 10 человек. Один работник в состоянии перепривить 0,2 га кустов винограда, при этом заработная плата одного работника в день составит 15 грн. Для обработки участков одному работнику потребуется 20 дней, следовательно затраты составят 3 тыс.грн. (15 грн.*20 дней=300 грн.; 300 грн.*10 чел.=3000 грн.) Перепривитый куст позволяет получить урожай уже через один год в размере 40 ц/га. Экономический эффект очевиден, так как при стоимости 1 ц винограда в 200 грн. выручка с 1 ц составит 8 тыс.грн. (200 грн.*400 ц/га=8000 грн. при затратах 3000 грн.). Перепривито 10 га, соответственно всего затраты составят 30000 грн. (10 га/3000 грн). Прибыль составит 80000 грн. (8000 грн.*10 га).

Экономический эффект=прибыль - затраты;

Экономический эффект=80000 – 30000 = 50000 грн.

Оценка вышеизложенного мероприятия доказывает, что при минимуме затрат возможно получение максимума прибыли.

Как один из методов экономического мероприятия также может быть предложена реконструкция устаревших насаждений. Она необходима, так как со временем куст теряет способность плодоносить, в результате чего резко снижается урожайность. Ниже приведена таблица экономической эффективности окупаемости затрат на реконструкцию ряда устаревших насаждений.

Таблица 3.7

Затраты по реконструкции устаревших насаждений

Из таблицы видно, что при работе задействовано 10 человек. При этом 1 человек в состоянии в день произвести реконструкцию 0,2 га виноградников. Заработная плата в день на 1 работника составляет 15 грн. Соответственно в день для оплаты труда 10 работников потребуется 150 грн. (15 грн.*10 человек). Для оплаты труда бригады за 20 дней потребуется 3000 грн. (150 грн.*20 дней). Затраты на саженцы составляют 3000 грн.

Экономический эффект= прибыль - себестоимость.

Через 2 года кусты будут приносить урожай. Урожай с 1 га составит 50 ц. Цена 1 ц высококачественного винограда составляет 300 грн. за ц. Всего произведена реконструкция 20 га. Следовательно, валовой сбор урожая составит 1000 ц. (50 ц/га * 20 га=1000 ц). При цене 300 грн. за центнер выручка составит 300000 грн. (300 грн/ц*1000 ц). Затраты всего – 6000 грн.

Экономический эффект = 300000-6000=294000 грн.

Одним из предложенных мероприятий для предприятия является диверсификация производства. Производство соков и вин. При производстве соков в качестве сырья может быть использован виноград, выращенный совхозом – заводом «Алушта», либо предприятию может быть предложено производить закупку сырья, выращенного в степном районе Крыма, так как по оценке его себестоимость ниже себестоимости винограда, выращенного на ЮБК (аордка 15% дешевле). При производительности 100000 литров в год и при цене 1 кг винограда – 2.20 грн. прибыль от реализованной продукции составит 80000 грн., так как затраты составляют 220010 грн. (2.20 грн.*100000 литров). При производительности 150000 литров в год прибыль составит 120010 грн.

Кроме производства виноградных соков совхоз – завод «Алушта» может также производить другие фруктовые соки (яблочный, персиковый и т.д.).

Все вышеизложенное реально при условии, что государство либо любая коммерческая фирма выступят инвестором для закупки и установки оборудования по производству соков, вина, так как предприятие на сегодняшний день не в состоянии осуществить закупку дорогостоящего оборудования.

Как одна из форм производства вина – диверсификация. Одна тонна винограда дает выход 1000 бутылок вина. Собранный урожай составит 16 тонн с общей площади виноградников. При цене 1 бутылки вина 15 грн. сумма от реализации продукции составит:

16000 бут*15 грн.=240000 грн. При том, что прибыль составляет 15% от суммы полученной от реализованной продукции, выручка предприятия равна  36000 грн. (24000 грн*15%):100%).

Экономический эффект = выручка – затраты;

Экономический эффект = 108000 грн.

К сожалению, на сегодняшний день предприятия не в состоянии закупать дорогостоящую технику из-за нерентабельности вложений в технику. Например, тяжелый гусеничный трактор «Т-150», необходимый для плантажной вспашки стоит до 35 тыс.грн. Естественно, подобную технику закупать не выгодно, так как предприятие просто не в состоянии на сегодняшний день ее окупить.

Существует ряд программ по поддержке отечественного производителя. Государство в состоянии реально помочь предприятию с целью осуществления закупок новой техники и обновлению основных средств. Это необходимо, так как для предприятия существует реальная угроза морального и физического износа основных средств по причине того, что за последние 10 лет техника не обновлялась.

Ниже приведен расчет окупаемости 1 трактора «Т-150».

Доход в течение года при амортизации подобной техники составит 10000 грн. Следовательно, затраты на закупку трактора «Т-150» окупятся в течение 3,5 лет. На основании вышеизложенного составим таблицу экономической эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 3.8

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Общий экономический эффект от вышеизложенных мероприятий составил 628 тыс.грн.

3.2. Разработка проекта по созданию службы маркетинга на предприятии совхоз-завод «Алушта».

Переход к рыночной экономике показал, что в современных условиях способны выжить лишь те предприятия, которые наиболее адекватно реагируют на запросы рынка алкогольных изделий и состояние макросреды. В сфере винодельческой деятельности большинство руководителей осознало необходимость создания специализированных отделов, выполняющих функции сбора, обработки и анализа коммерческой информации - как внутренней, так и внешней; изучения винодельческого рынка, его возможностей; организации успешного сбыта вина; подбора ассортимента винных изделий и удовлетворения потребностей потребителя; выбора оптимального подхода к ценообразованию на вина; анализа отношений, складывающихся внутри предприятия, между предприятием и поставщиками, конкурентами, потребителями; организации эффективной рекламно-информационной деятельности. Таким отделом должна стать служба маркетинга.

Основными задачами службы маркетинга являются:

   сегментация рынка;

   сбор информации о рынке, динамике его изменений;

   прогнозирование состояния рынка, динамика его изменений;

   анализ конкурентной ситуации и выработка мероприятий по повышению конкурентоспособности разработок предприятия с целью расширения внутреннего рынка;

   организация подготовки и рассылки потенциальным заказчикам информационных материалов (рекламных проспектов);

   разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции.

Служба маркетинга винодельческого предприятия формируется для выработки стратегии и тактики поведения предприятия на рынках товаров и услуг.

              Маркетинговые исследования базируются на глубоком и разностороннем изучении потребностей фактических и потенциальных потребителей, на анализе состояния их производства и предложения, уровня и динамики цен, а также других факторов, которые указывают на развитие винного рынка.

Важное значение службы маркетинга в обеспечении успешной и эффективной деятельности предприятия, обусловливают необходимость ее создания на исследуемом предприятии совхоз-завод «Алушта».

Маркетинговая служба имеет важное значение в реализации концепции маркетинга. Маркетинговые структуры большей частью зависят от размеров и деятельности предприятия, специфики продукции, а также от общей структуры управления предприятием.

Обобщение и анализ существующих методических подходов к решению проблем маркетинга на предприятии свидетельствует о том, что конкретный вариант организационной структуры службы маркетинга определяется руководителем предприятия с учетом типовых подходов.

В процессе организации службы маркетинга выделяют следующие этапы:

      определение первоочередных целей и задач службы маркетинга на данном предприятии;

      разработка положения о службе маркетинга на предприятии;

      обоснование организационной структуры;

      создание отдела маркетинга;

      определение задач отдельных секторов и функционально- должностных обязанностей работников службы маркетинга.

Различают такие модели организации маркетинговых служб в соответствии с их ориентацией: функциональная;  товарная;  региональная;  сегментная.

Для совхоза-завода «Алушта», занимающегося оптовой и розничной торговлей, оптимальным вариантом является создание службы маркетинга по функциям. В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций: изучение рынка; планирование товара и формирование ассортимента; реклама; формирование каналов товародвижения (выбор поставщиков, покупателей, анализ эффективности каналов товародвижения).

Организацию службы маркетинга по функциям можно представить в виде схемы (см. рис 3.1).

Рис. 3.1. Схема организации маркетинговой службы  «по функциям».

Возглавляет отдел маркетинга маркетинг-директор, в подчинении которого находятся маркетологи секторов.

Сектор разработок организует работу по формированию спроса на имеющийся ассортимент товаров, занимается поиском возможных каналов сбыта, рекламированием вин, проведением редакционно-издательской деятельности, пресс-конференций, ярмарок, выставок, совершенствованием коммерческих сделок и заключением договоров от имени предприятия, контролем за соблюдением условий сделок на всех этапах продвижения товара; разрабатывает систему стимулирования покупателей и посредников.

Первоочередной задачей данного сектора на предприятии, на наш взгляд, является организация информационной работы среди представителей торговой сети Украины, которая предполагает обеспечение информацией о новых сортах вин, выпуск рекламных буклетов с информацией о продукции, условиях доставки товаров, прайс-листов с информацией о ценах и предоставляемых скидках. Проведение вышеуказанных мероприятий способствует привлечению новых покупателей, а, следовательно, увеличению товарооборота предприятия, что обусловливает необходимость пополнения товарных запасов и увеличения их доли в составе оборотных средств.

Сектор маркетинговых исследований проводит информационно-исследовательскую работу в области сбора и обработки экономической, коммерческой информации, составляет бизнес-план предприятия в соответствии с прогнозом будущей реализации товаров; проводит анализ внутренней и внешней среды предприятия, исследует конъюнктуру рынка вин и услуг; исследует потребности и запросы потребителей, выявляет возможные потребительские сегменты рынка, возможных конкурентов и поставщиков, изучает ассортимент предлагаемой продукции, ценовую политику этих предприятий; определяет емкость рынка и степень захвата рынка предприятиями-конкурентами и характер конкуренции.

Эффективной работе службы маркетинга способствует использование автоматизированной обработки информации, создание банков данных и моделей. Чтобы добиться успеха в бизнесе, необходима гибкость и умение быстро принимать решения. Столь же важно иметь информацию о состоянии рынка, о потенциальных клиентах и конкурентах. Чем полнее и достовернее эта информация, тем больше шансов получить конкурентное преимущество. А в нынешней ситуации, когда на винном рынке Украины количество участников исчисляется сотнями просто «полнота и достоверность» явно недостаточны, так как работа с информацией подразумевает наличие специализированных программ, позволяющих производить анализ информации быстро и эффективно. Формирование информационной системы с помощью информационных технологий и компьютерных систем обеспечивает успешное руководство снабженческими, производственными и сбытовыми процессами. Компьютеризация службы маркетинга обеспечит наиболее эффективное выполнение основной функции маркетинга: сбор, обработка и анализ информации. Использование программ, позволяющих обрабатывать данные об ассортименте и ценах продукции на винном рынке, а также использование ресурсов Интернет позволяет сформировать оптимальный ассортимент продукции и определить долю товарных запасов, приобрести сырьевые материалы по наиболее низким ценам, что способствует наиболее эффективному использованию оборотных средств предприятия. Отсюда, по нашему мнению, необходимо обеспечить компьютеризацию службы маркетинга, подключение к сети Интернет и приобретение необходимых компьютерных программ на исследуемом предприятии.

В совхозе-заводе «Алушта» функционирует отдел сбыта, на базе которого можно создать службу маркетинга по указанной выше схеме (см. рис. 3.1). Возглавит отдел маркетинга маркетинг-директор, который занимается исследованием рынка. В его подчинении находятся маркетологи секторов разработок и маркетинговых исследований. Для создания отдела маркетинга необходимо включить в штатное расписание специалистов по управлению разработками и по рекламе.

Для того, чтобы определить эффективность создания отдела маркетинга и срок его окупаемости необходимо произвести расчет затрат на содержание отдела маркетинга. Расчет затрат на содержание отдела маркетинга представим в виде табл. 3.9.

Рост прибыли, полученной за счет функционирования отдела маркетинга,  приведет к увеличению источников формирования оборотных средств, использование прогрессивных маркетинговых технологий, разработка маркетинговых функции сбора, обработки и анализа коммерческой информации- как внутренней, так и внешней; изучения фармацевтического рынка, его возможностей; организации успешного сбыта вин; удовлетворения потребностей потребителя; выбора оптимального подхода к ценообразованию на вина; анализа отношений, складывающихся внутри предприятия, между предприятием и поставщиками, конкурентами, потребителями; организации эффективной рекламно-информационной деятельности позволит увеличить оборачиваемость оборотных средств и повысить рациональность и эффективность их использования. Отсюда можно сделать вывод о том, что создание службы маркетинга повысит конкурентоспособность и окажет положительное влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности совхоза-завода «Алушта» в условиях утверждения рыночных отношений в Украине.

Таблица 3.9

Расчет затрат по содержанию отдела маркетинга на предприятии

совхоз-завод «Алушта»