Менеджмент в некоммерческих организациях

Рассматривая конкретные методы оценки эффективности yправления, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:

1) качество  управления;

2) качество  продукции и услуг;

3) способность  к нововведениям;

4) объем долгосрочных  инвестиций;

5) финансовое  положение;

6) способность  к привлечению, развитию высококачественных  человеческих ресурсов;

7) ответственность  перед обществом и окружающей  средой;

8) широкое  использование активов компании.

Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) подходят и дин оценки эффективности НКО. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).

1. Целевой  подход. Он основывается на утверждении, что вес критерии эффективности  организации прямо или косвенно  связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и  размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение иерархии  целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческой организации  главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.

2. Процессный  подход. Для оценки эффективности  с позиций этого подхода внимание  уделяется социальным процессам  в организации - мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности  организационным целям, процессу  принятия решений. Здесь в наибольшей  степени проявляется связь эффективности  с использованием человеческих  ресурсов организации. Однако концентрация  усилий руководства НКО на  повышении эффективности за счет  совершенствования внутриорганизационных  процессов может привести к  ситуации, когда все усилия направляются  на создание комфортной обстановки  на рабочем месте для персонала  организации, снижения конфликтности  любой ценой и замкнутости  в рамках внутриорганизационных  человеческих проблем.

3. Ресурсный  подход. Этот подход связывает  эффективность с рациональным  потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет заинтересована в их сокращении, так как финансирование деятельности организации (Центра) определяется количеством поступивших на излечение наркоманов.

4. Подход  с позиций стейкхолдеров. Этот  подход к оценке эффективности  НКО пытается преодолеть ограниченность  первых трех. В данном случае  эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации - спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (например, районных управ), многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации с таким подходом понятия эффективности обычно испытывают трудности в определении иерархии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, могут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости. Стратегия НКО в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии НКО.

Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на интересы внешних - преимущественно реагировать.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проведенного функционально-структурного исследования менеджмента предприятий относящимся к коммерческим и некоммерческим, возможно сделать данные заключения:

1. Менеджмент в предприятиях  некоммерческого характера обладает  схожими характеристиками с менеджментом  коммерческой фирмы, но присутствуют  и несходство.

2. Разница в работе с позиции  определения задач обусловлены  специфическими условиями, выдвигающимися  перед предприятиями данных различных  видов. То есть вопросы и задачи  фирмы коммерческого плана выражены  количественно (объемы продаж, категории  роста прибыли, эффективность использования  капитала и т.п.), а задачи и  цели благотворительных фондов  обычно имеют характер оценки  качественных индикаторов, мало  опознанные, неясные и даже конфликтующие. Зачастую в благотворительных  фондах процессы выполнение поставленных  целей не возможно однозначно  оценить. В таких случаях используются  «вторичные индикаторы» - демонстраторы  неявного типа, способные охарактеризовать  функционирование предприятия.

3. В большинстве случаев эффективность  фондов благотворительности можно  оценить, опираясь на положение  четырех путей: процессного, целевого, ресурсного и подхода с учетом  позиций спонсоров. Каждый из  них имеет свои минусы и  плюсы, а значит лишь комплексное  использование всех подходов  способно привести к сравнительно  точной оценки продуктивности  предприятия.

4. Тактические действия в предприятиях  благотворительного типа имеют  свои исключительные свойства  и в важной мере определяются  спецификой взаимоотношений управления, которые им свойственны. В таких  отношениях определяющим фактором  выступает значительно большее  воздействие спонсоров на сами  действия принятия плановых и  тактических вердиктов, а так  же огромная зависимость руководителя  фонда от этого влияния. Отсюда вытекает, что основной функцией лидера в предприятиях благотворительного плана, есть посредническая функция. 

5. Базисом процесса определения  стратегий и принятия решений  в организациях благотворительного  характера выступают несколько  основных моделей. К ним относятся: рациональная модель, бюрократическая  модель, модель процессов принятия  решений при децентрализованной  власти и неясных целях и  модель так называемой «политической  власти».

Деятельность различных благотворительных фондов активно проникает во все отрасли общественной жизни и интегрируется в процессы их управления. Именно этим обусловлен растущий научный интерес исследователей к разработкам стратегий развития благотворительных фондов и стратегий их управления.

Цели и задачи данной работы были достигнуты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Аврорина Л.В., Самородов В.Ю. Фонды местных сообществ в России // Благотворительность в России 2002. СПб.,2003 г.
2. Брайс X. Десять принципов управления некоммерческими организациями //Современный менеджмент /Пер. с англ. М.,1997 г.
3. Баранчеев В.П. и др. Инновационный менеджмент:учебное пособие/ГУУ-ЗАО «Финстатинформ»,2000 г., 131 с.
4. Бондаренко В. В., Назарова А. А. Влияние мотивационной структуры и ценностных ориентаций на результативность трудовой деятельности персонала в некоммерческих организациях //Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2009. – №. 4.
5. Гросс В. Инструмент самооценки НКО. Методическое пособие. КРОО «Южный Региональный Ресурсный Центр». Краснодар,2000 г.
6. Друкер П.Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика./ Пер. с англ. М.,2007 г.
7. Дымникова А. И. Деятельность некоммерческих организаций культуры по установлению партнерских отношений с бизнесом// Благотворительность в России: исторические и социально-экономические исследования. 2002. СПб.,2003 г.
8. Кошкина М. В. О государственном финансировании некоммерческих организаций в сфере культуры и искусства //Некоммерческие организации в России. – 2003. – №. 6.
9. Панасенко С. В. Принципы и методы управления некоммерческими организациями. – 2002.
10. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. СПб.,2003 г.
11. Юрьева Т.В. Некоммерческие организации. Экономика и управление. Учебное пособие. М.,2001 г.