Менеджмент: сущность и содержание

В организационных  коммуникациях основным является совершенствование  информационного потока. Вот некоторые  конкретные способы совершенствования  информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер: 

Регулирование информационных потоков 

Руководители  на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих  информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. 

Управленческие  действия. 

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. 

Системы обратной связи. 

В той же мере, в какой обратная связь может  способствовать совершенствованию  межличностного обмена информацией, могут  действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов. 

Системы сбора  предложений. 

Системы сбора  предложений разработаны с целью  облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям. 

Информационные  бюллетени, публикации и видеозаписи  организации. 

Относительно  крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые  содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени  могут входить статьи с обзором  предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. 

Современная информационная технология. 

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет. 
 

13. Менеджмент  как орган аппарата управления  организацией и его характеристика. Понятие об уровнях управления. 
 

Билл Гейтс  из компании "Микрософт" первым согласился бы с тем, что любая организация  одинаково нуждается в управлении. Это именно та сила, которая объединяет все элементы делового предприятия и приводит их в движение. Суть управления (менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов организации — земли, труда и капитала — для достижения поставленной цели. Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и целей. И автомобильный завод, и правительство города, и бейсбольная команда, и машбюро — все они нуждаются в управлении. Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен взять на себя ответственность за решение вопросов о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует использовать. 
 

Управленческие  роли 

Менеджеры обладают властью над другими людьми, и их положение определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как роли, или модели поведения. 

Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях, на свадьбах служащих, осуществляя прием посетителей. В качестве руководителей менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве посредников менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов, государственные агентства, потребителей, группы, отстаивающие особые интересы. взаимосвязанные рабочие группы). 

Информационные  роли. Эти роли принадлежат к числу  наиболее важных управленческих ролей, В качестве "сборщиков "менеджеры  ищут полезную информацию, опрашивая  служащих и используя другие источники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качестве распространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей. В качестве "глашатаев " менеджеры передают информацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью других внешних контактов. 

Роли, связанные  с принятием решений. Менеджеры  используют получаемую информацию для  поиска наилучших решений. В качестве организаторов менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов по распределению ресурсов они вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве специалистов по ведению переговоров менеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и груп­пами, включая поставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы. 
 

Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь с ежедневными  проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему значению. 

Иерархия управления 
 

Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает  потребность в более чем одном  управляющем для контроля за деятельностью  других работников. Условно говоря, в компании существует иерархия управления, то есть структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев. В низшем звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие высшего звена — это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному — первый вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель совета директоров, — выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий подразделением конторского типа. По мере того как все больше и больше компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки. 
 
 
 

Управляющие 

высшего звена 
 
 

Управляющие 

среднего звена 
 
 
 

Управляющие 

низшего звена 
 

Рис. № 8 
 

14. Особенности  и типы адаптивных организационных  структур. 
 

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. 
 

Проектные структуры  формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. 

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. 

Рассматриваемого  типа структуры обладают большой  гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. 
 

Матричная структура  управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).  

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. 

В нашей стране проектные и матричные структуры  успешно использовались в тех  случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной. 
 

Основу бригадной  структуры управления составляет групповая  форма организации труда и  производства, давно известная и  во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.