Менеджмент как система управления

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

2. Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.  В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.  Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.

Ñëåäóåò îòìåòèòü, ÷òî ïðèâåä¸ííàÿ êëàññèôèêàöèÿ ñòðóêòóð óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿìè íå ÿâëÿåòñÿ åäèíñòâåííîé. Ñóùåñòâóþò è äðóãèå, èìåþùèå áîëåå ïðèêëàäíîé õàðàêòåð, íàïðèìåð,  êëàññèôèêàöèÿ, ïîäðàçäåëÿþùàÿ îðãàíèçàöèîííûå ñòðóêòóðû íà ëèíåéíûå; ëèíåéíî-ôóíêöèîíàëüíûå; ïðîåêòíûå è ìàòðè÷íûå; âåí÷óðíûå è èííîâàöèîííûå âíóòðèôèðìåííûå.

Íàèáîëåå ñèëüíîå âëèÿíèå íà ðîññèéñêóþ øêîëó óïðàâëåíèÿ îêàçûâàþò àìåðèêàíñêàÿ è ÿïîíñêàÿ øêîëû ìåíåäæìåíòà, îñíîâíûå ðàçëè÷èÿ êîòîðûõ óêàçàíû â òàáëèöå 1.

 

ÑÈÑÒÅÌÀ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉ ÊÎÌÏÀÍÈÈ

 

Ïðèìåð ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ Ãîñóäàðñòâåííîãî óíèòàðíîãî ïðåäïðèÿòèÿ «Ôåäåðàëüíûé íàó÷íî-ïðîèçâîäñòâåííûé öåíòð «ÍÈÈ ïðèêëàäíîé õèìèè» ÿâëÿåòñÿ âî ìíîãîì õàðàêòåðíûì äëÿ ìíîãèõ êðóïíûõ ïðåäïðèÿòèé îáîðîííîãî êîìïëåêñà, äà è ïðîìûøëåííûõ ïðåäïðèÿòèé Ðîññèè â öåëîì.

 ìåòîäîëîãèè óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì ñëåäóåò îòìåòèòü, ÷òî, äåéñòâóÿ íà îñíîâàíèè ðîññèéñêîãî çàêîíîäàòåëüñòâà, Óñòàâà, Ïðèêàçîâ äèðåêòîðà è Ðàñïîðÿæåíèé åãî çàìåñòèòåëåé, îíî çàÿâëÿåò ñâîåé öåëüþ ïîëó÷åíèå ïðèáûëè, ñîäåðæàíèå ñîöèàëüíîãî ñåêòîðà (ïîëèêëèíèêè, ïîñ¸ëêà è ò.ä.), ïîâûøåíèå îáîðîííîãî ïîòåíöèàëà ãîñóäàðñòâà.  îáùåì âèäå òåõíîëîãèÿ è ïðàêòèêà, ìåòîäû è ôóíêöèè óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ îñòàëèñü ïðàêòè÷åñêè íåèçìåííû ñî âðåìåíè ñîöèàëèñòè÷åñêèõ ìåòîäîâ õîçÿéñòâîâàíèÿ. Óïðàâëåí÷åñêèå ðåøåíèÿ ïðèíèìàþòñÿ åäèíîëè÷íî, âûñîêà êîíöåíòðàöèÿ ôóíêöèé, âîçëîæåííûõ íà ðóêîâîäñòâî, íèçêàÿ âçàèìîçàìåíÿåìîñòü ðóêîâîäèòåëåé – «íåçàìåíèìîñòü» êàæäîãî, íèêòî íå âîçüì¸ò íà ñåáÿ îòâåòñòâåííîñòü ïðèíÿòü ðåøåíèå çà äðóãîãî. Ïðè ýòîì óðîâåíü îòâåòñòâåííîñòè çà ïðèíÿòûå ðåøåíèÿ è èõ èñïîëíåíèå íåâûñîê – îí ðàçìûâàåòñÿ áîëüøèì èõ êîëè÷åñòâîì è íèçêèì êà÷åñòâîì, à îïåðàòèâíîñòü óïðàâëåíèÿ íå âûäåðæèâàåò íèêàêîé êðèòèêè. Êîììóíèêàöèè ìåæäó ïîäðàçäåëåíèÿìè èìåþò â îñíîâíîì âåðáàëüíûé õàðàêòåð, óðîâåíü èíôîðìèðîâàííîñòè ñîòðóäíèêîâ íàõîäèòñÿ â òåõ ïðåäåëàõ, êàêèå íåîáõîäèìû äëÿ èñïîëíåíèÿ îïðåäåë¸ííîé ðàáîòû.  Äàííûå ôàêòîðû, íåñîìíåííî, îòðàçèëèñü íà ýêîíîìè÷åñêîì ïîëîæåíèè ïðåäïðèÿòèÿ.

Ìîäåëü ìåíåäæìåíòà ïðåäïðèÿòèÿ ñêîðåå áëèæå ê àìåðèêàíñêîé – ôîðìàëèçîâàííàÿ ñòðóêòóðà, èíäèâèäóàëüíîñòü ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé è ò.ä. Âìåñòå ñ òåì, óðîâåíü îïëàòû òðóäà íå ïîñòàâëåí â ïðÿìóþ çàâèñèìîñòü îò åãî ðåçóëüòàòîâ, ÷òî, âèäèìî, è îïðåäåëÿåò íèçêèé óðîâåíü îòâåòñòâåííîñòè. Îäíàêî â ïîñëåäíèå ãîäû íà ïðåäïðèÿòèè ñòàëè ñîçäàâàòüñÿ ñòðóêòóðíûå ïîäðàçäåëåíèÿ ïîä êîíêðåòíûõ çàèíòåðåñîâàííûõ ìåíåäæåðîâ, îïðåäåëÿþùèõ ñàìîñòîÿòåëüíî íàïðàâëåíèå è öåëè äåÿòåëüíîñòè, ñòåïåíü îáîñîáëåííîñòè îò öåíòðàëüíîãî àïïàðàòà óïðàâëåíèÿ, âèä ôèíàíñîâîãî âçàèìîäåéñòâèÿ â ðàìêàõ äåéñòâóþùåãî çàêîíîäàòåëüñòâà.

Ñòðóêòóðà óïðàâëåíèÿ äîñòàòî÷íî òèïè÷íà äëÿ ïðåäïðèÿòèé ÂÏÊ:

 

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

 

Главный инженер – заместитель директора по общим вопросам  руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора. Ему подчиняются отделы:

-    Главного механика;

-    Главного энергетика;

• Службы охраны труда;

• ВОХР;

• Отдел кадров;

- ряд обособленных структурных  подразделений, ведущих обособленную  хозяйственную деятельность, таких, как АТС, ювелирный цех, гостиница  и т.д.

Отдел Главного механика  вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.

 

Заместитель директора по экономике занимается всеми финансовыми вопросами предприятия, замещая и представляя директора при распределении расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и иных платежей. В его подчинении находятся:

• Планово-экономический отдел;

• Бухгалтерия предприятия, состоящая из финансовой, расчётной и производственной групп;

• Коммерческий отдел (отдел сбыта);

• Структурные подразделения, ведущие обособленную хозяйственную деятельность.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Коммерческий отдел занимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение  об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

 

Заместитель директора по производству руководит материально-техническим снабжением предприятия, технологического отдела, ОТК и др.

 

Заместитель директора по НИОКР руководит структурными подразделениями научной направленности, в его ведении находится разработка новых изделий и доработка имеющихся, он осуществляет связи с другими научными организациями и заказчиками научно-исследовательских разработок.

Управление структурными подразделениями осуществляется в зависимости от направления их деятельности и имеет различные черты: от бюрократическо-авторитаристского управления в производственных подразделениях, до элементов органического в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.

По отношению к профессионализму управленческого персонала следует отметить его высокий уровень на верхнем уровне «административной пирамиды» и резкое его снижение на низовых уровнях, что напрямую связано с уровнем оплаты труда.

Техника управления предприятия характеризуется с одной стороны выверенностью и проработанностью документооборота, достаточным количеством производственных и административных помещений. С другой стороны документооборот явно не отвечает требованиям современной действительности, компьютеризация и информатизация управления находится в зачаточном состоянии, что в первую очередь связано с экономическими проблемами предприятия.

Общим выводом в данном случае является то, что система управления предприятия нуждается в глубоком анализе и исправлении проявившихся в результате реформирования перекосов, необходим поиск определённого организационного вектора управления на основе передовых технологий управления и теоретических разработок. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заключение по данной работе хотелось бы сделать словами статьи (2):

«Управление - это организация, анализ, контроль. Управление - один из главных моментов предпринимательской деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление — это тяжелая работа, но это и искусство, это и наука.

Наш совет предпринимателю - будьте умным, знающим и умелым управляющим, а если не можете - наймите умного, знающего и умеющего менеджера. В любом случае - будьте благоразумным, чтобы соответствовать системе цивилизованного управления».

 

Òàáë. 1. ßïîíñêàÿ è àìåðèêàíñêàÿ ìîäåëè ìåíåäæìåíòà.

 

ßïîíèÿ

ÑØÀ

Äîëæíîñòü ñîçäà¸òñÿ â ñîîòâåòñòâèè ñ ëè÷íûìè êà÷åñòâàìè îïðåäåë¸ííîãî ÷åëîâåêà. Íåôîðìàëüíûå êîíòàêòû è ñòðóêòóðà â îðãàíèçàöèè. Óïðàâëåíèå îðèåíòèðîâàííî íà ãðóïïó. Îðãàíèçàöèÿ êàê ñåìüÿ. Âîçäåéñòâèå íà îòäåëüíîãî ÷åëîâåêà ÷åðåç ãðóïïó. Êîëëåãèàëüíîå ïðèíÿòèå ðåøåíèé, êîëëåêòèâíàÿ îòâåòñòâåííîñòü. Íà ïåðâîì ìåñòå – ïðèíöèïû êîìïðîìèññíîñòè è ãàðìîíèè. Îðèåíòàöèÿ íà ïðåäîòâðàùåíèå êîíôëèêòîâ. Äîëãîñðî÷íûé íàéì íà ðàáîòó. Îïëàòà â ñîîòâåòñòâèè ñî ñòàæåì, ñåìåéíûì ïîëîæåíèåì. Ïðåäóñìîòðåíà ïðîöåäóðà ðîòàöèè.

Ïðîåêòèðóåòñÿ ñòðóêòóðà ïðåäïðèÿòèÿ, ñîçäà¸òñÿ äîëæíîñòü è íà íå¸ ïîäûñêèâàåòñÿ ñîîòâåòñòâóþùèé ÷åëîâåê. Ñòðóêòóðà îðãàíèçàöèè è îòíîøåíèÿ ñòðîãî ôîðìàëüíû. Óïðàâëåíèå îðèåíòèðîâàííî íà êîíêðåòíîãî ÷åëîâåêà.     Èíäèâèäóàëüíîå ïðèíÿòèå ðåøåíèé, èíäèâèäóàëüíàÿ îòâåòñòâåííîñòü. Îðãàíèçàöèîííûå êîíôëèêòû – íîðìà, âåäóùàÿ ê ðàçâèòèþ îðãàíèçàöèè. Çàäà÷à ìåíåäæåðîâ – ðàçðåøàòü êîíôëèêòû. Êðàòêîñðî÷íûé íàéì. Îïëàòà òðóäà è êàðüåðà îñíîâûâàåòñÿ íà èíäèâèäóàëüíûõ ðåçóëüòàòàõ äåÿòåëüíîñòè.