Менеджер современной организации

    Главный художник осуществляет разработку новых  видов изделий по форме, назначению, художественному оформлению.

    Главный бухгалтер руководит финансовой деятельностью предприятия, организацией первичного оперативного и бухгалтерского учета, компьютеризацией учетных работ; осуществляет контроль за своевременным оформлением приема и расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, правильным расходованием1 фонда оплаты труда, смет административно-хозяйственных и других расходов.

    В настоящее время наибольший удельный вес в общем объеме производства (95,6%) составляют товары народного потребления (фарфоровая посуда). Это более 60 наименований сервизов чайных и кофейных, более 10 столовых сервизов, тарелки всех диаметров, чайные и кофейные пары, салатники, блюда, вазы, статуэтки и т.п.

    Предприятие также выполняет заказы на изготовление фирменной посуды заказчика, осваивает новый вид производства декоративной тарелки, выполненной в виде тематического рельефа.

    Изделия из технического фарфора и керамики используются другими предприятиями-производителями как комплектующие для производства товаров народного потребления в Республике Беларусь и за ее пределами (в основном в России).

    Цех огнеупорных изделий в пос. Пионерский производит огнеупорные капселя, которые  используются в собственном производстве для обжига фарфоровых изделий, а также выполняет заказы на изготовление огнеупорных изделий (огнеупорные кирпичи, блоки) других заводов.

    Кроме   того,   завод   выпускает   декалькоманию   для   декорирования изделий собственного производства, изготавливает фирменные знаки по эскизам заказчика.

    Формирование  рыночной экономики вызвало необходимость  переориентации производства и реализации товаров на удовлетворение нужд и  запросов потребителей. При этом покупательский спрос на фарфоровую продукцию изучается предприятием через собственный магазин «Стекло -фарфор», а также организованную фирменную торговлю.

    Причем  при планировании ассортимента товаров  народного потребления основной акцент делается на платежеспособность населения. Так, для обеспеченного покупателя производятся высокохудожественные изделия, а для потребителей среднего и более низкого уровней достатка - продукция повседневного спроса, цена на которую устанавливается как можно более низкая.

    Предприятие поставляет свою продукцию на экспорт (с 1983 года). Причем самый высокий удельный вес экспортируемой продукции в общем объеме реализации был достигнут в 1989г. - 34%. В последующие годы объемы экспорта резко упали. Так, в 1999 г. доля продукции, поставляемой на экспорт, составила 31,12 %, а в 2000 г. - 26 %.

    Необходимо  отметить, что основными факторами, оказывающими влияние на реализацию продукции (в частности, фарфоровой посуды) являются ее новизна и конкурентоспособность.

    С целью привлечения массового покупателя ОАО «Минский фарфоровый завод» осуществляет следующие мероприятия:

    участвует в различных выставках, ярмарках;

    проводит  периодическое рекламирование продукции  в печати, по телевидению, радио, в  деловых сборниках и справочниках, рекламных агентствах;

    постоянно осуществляет регулирование (чаще сдерживание) цен.

    Основным  конкурентом на внутреннем рынке  является Добрушский фарфоровый завод. И поэтому для поддержания  конкурентоспособности продукции  периодически обновляется ассортимент, улучшается качество с сохранением своего определенного стиля, единства форм и декора, позволяющих отличать посуду данного предприятия от посуды других заводов.

    Упаковывается продукция в коробки из гофкартона, термоусадочную пленку и бумажные пакеты.

    На  заводе также организован цех по производству огнеупорных капселей для собственных нужд и выполнения заказов на огнеупорные изделия других заводов.

    Кроме того, завод выпускает декалькоманию  для декорирования изделий собственного производства и установочные изделия  радиокерамики по заказам.

    Основная  стратегическая линия в деятельности ОАО «Минский фарфоровый завод» заключается  в разработке новых рецептур, добавок, ужесточении требований к готовой  продукции, к исходному сырью  и материалам.

    Данные, характеризующие численность работников за период 2001-2003 гг. и движение рабочей силы за это время, представлены в таблицах 1-2.

      

    Организация оплаты труда на ОАО «Минский фарфоровый завод» построена на тарифной системе, включающей, как было отмечено ранее, тарифную ставку первого разряда (в настоящее время на предприятии она составляет 12 тыс. руб.) и тарифную сетку, причем используется тарифная сетка, рекомендованная Министерством труда Республике Беларусь.

    Основными формами оплаты труда, применяемыми на МФЗ, являются сдельная и повременная оплата. И в рамках этих форм используются следующие системы.

    Для основных рабочих (прессовщик, формовщик) применяется коллективная сдельно-премиальная  система, при которой рабочим-сдельщикам сверх заработка по сдельным расценкам  выплачивается премия за рост производительности труда, улучшение качественных показателей работы, экономию материальных ценностей, увеличение объемов производства.

    Для вспомогательных рабочих (ремонтные  рабочие в цехах, слесари) и некоторых  работников основного производства, в зависимости от условий и характера производственного процесса (обжигальщик, колорист), применяется повременно-премиальная оплата, при которой заработок начисляется рабочему не только за отработанное время, но и за достижение определенных количественных и качественных показателей (количественные = отработанное время, выполнение плановых и нормированных заданий; качественные - сдача продукции, экономия сырья, материалов, топлива, инструментов, соблюдение технологических режимов и т.д.).

    Труд  руководителей, специалистов и служащих, работников непромышленной группы и несписочного состава (медпункт), а также некоторых категорий рабочих (работники ремонтного цеха, например) оплачивается по установленным окладам. Применительно к руководителям высшего уровня управления используется контрактная система.

    Кроме тарифной составляющей на предприятии  в состав заработной платы включаются различные виды доплат, надбавок и  премий.

    Премиальными  положениями предусматриваются  также санкции за невыполнение установленных  показателей, за производственные упущения и за нарушение трудовой и производственной дисциплины (вплоть до лишения премии).

    З. Критический взгляд на менеджеров своей  фирмы: образование, возраст, культурный уровень, профессионализм, эффективность принимаемых  решений, стиль работы, подбор, продвижение, организация труда и др. 

    В целом данные, характеризующие менеджерский корпус организации, приведены в  таблице 2.

    Т.е. в целом структуру менеджерского  корпуса предприятия можно охарактеризовать как недостаточно эффективную. Это связано, например, с тем, что среди руководителей операционного уровня слишком высоко количество менеджеров, не имеющих высшего образования. Кроме того, нельзя считать идеальным средний возраст менеджеров высшего уровня и менеджеров операционного уровня (он слишком высокий). Конечно это может говорить об их большом опыте, но может характеризовать недостаточную инициативность руководителей, отсутствие интереса к самосовершенствованию и т.д. В целом данные, характеризующие менеджерский корпус организации, приведены в таблице 2.

       

    Т.е. в целом структуру менеджерского  корпуса предприятия можно охарактеризовать как недостаточно эффективную. Это  связано, например, с тем, что среди  руководителей операционного уровня слишком высоко количество менеджеров, не имеющих высшего образования. Кроме того, нельзя считать идеальным средний возраст менеджеров высшего уровня и менеджеров операционного уровня (он слишком высокий). Конечно это может говорить об их большом опыте, но может характеризовать недостаточную инициативность руководителей, отсутствие интереса к самосовершенствованию и т.д. В целом можно отметить, что слишком небольшой удельный вес занимают работники с опытом руководящей работы более 10 лет.

    Однако  в целом уровень профессионализма менеджеров предприятия можно охарактеризовать как достаточно высокий.

    Следует отметить, что для руководителей  организации свойственны различные  стили руководства: от либерального до авторитарного. При этом на верхнем  уровне управления преобладает авторитарный стиль, а на среднем и нижнем - демократический.

    При этом в соответствии с личностными  характеристиками руководителей предприятия  в основном принимаются решения  следующих типов.

    1.Решения  уравновешенного типа — свойственны  людям, которые приступают к  проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

    2.Решения  осторожного типа — характеризуются  особой тщательностью оценки  гипотез, критичностью Человек,  прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных  подготовительных действий. Решениям  осторожного типа присуща упреждающая оценка.

    Исходным  моментом реализации управленческого  решения является составление графика  ввода его в действие и вторым моментом — контроль за этим процессом.

    В целом на предприятии контроль за выполнением управленческих решений  носит несистематический характер

    Примерный перечень работ, производимых руководителями предприятия включает:

    —участив  в совещаниях,

    —проведение совещаний;

    —инструктаж подчиненных;

    —распределение  заданий;

    —консультирование других сотрудников,

    —подготовка отчетов;

    —чтение отчетов;

    —ознакомление с техническими новинками;

    —выдвижение идей и предложений;

    —рассмотрение предложений;

    —разработка и контроль исполнения сметы доходов  и расходов;

    —проверка и оценка результатов работы;

    —распределение  времени на выполнение производственных заданий;

    —рассмотрение вопросов, находящихся за пределами полномочий подчиненных;

    —ответы на телефонные звонки;

    —просмотр текущей корреспонденции;

    —заполнение форм отчетности;

    —представительство  на совещаниях и конференциях от имени своей организации или ее руководства;

    —разработка и обсуждение различных планов,

    —повышение  квалификации.

    В зависимости от уровня в управленческой иерархии (высшее, среднее и низовое  звено) в повседневной работе руководителей  четко выделяется набор основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль) и доля времени, затрачиваемая на их выполнение, диапазон и формы контактов, объем полномочий и возможностей и т д.

    Для руководителей высшего уровня характерно преобладание в их деятельности «безличных»  форм контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), а также систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки), эпизодические встречи (беседы по вызову, прием посетителей) Основная их деятельность ориентирована в основном на внешнюю среду — формулировка стратегии развития предприятия, его политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительство на переговорах с государственными органами и глазными контрагентами. Функции и обязанности чрезвычайно сложны, многоплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний и навыков.