Лидерство

     Продолжая исследования, Лайкерт предложил  четыре системы стиля лидерства:

           1. Эксплуататорско-авторитарная - полная характеристика автократа.

           2. Благосклонно-авторитарная - ограниченное участие трудящихся  в принятии решений.

           3. Консультативная  - тактические решения принимаются  подчиненными, а стратегические - руководителем.

           4. Демократическая,  основанная на участии - полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство.

           Таким образом, Лайкерт  жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться  и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека. 
 
 
 

     2.3. Двухмерная трактовка Р. Стогдилла 

           Работы экономических  групп в университете штата Огайо  поставили под сомнение концепцию  строгого разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Стогдиллом была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум дополняющим друг друга отношениям: структуре и вниманию к подчиненным.

     Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия и контакта между руководителем и подчиненным. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что классификация не безупречна. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.4. Управленческая решётка Блэйка и Мутона 

           Концепция университета штата Огайо была модифицирована Блэйком и Мутоном, которые, ранжируя "заботу о человеке" и "заботу о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделяют 5 основных стилей руководства.  

     

     

      1-1 - страх перед  бедностью;

                                                                            1-9 - дом отдыха;

                                                                                                     9-1 - авторитет - пчинение;

                                                                                                    5-5 - организация;

                                                                                                   9-9 - команда 

       
 

        
 
 

           1-1 - руководителю  требуется минимум усилий, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

           1-9 - руководитель  сосредоточен на теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

           9-1 - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных.

           5-5 - руководитель  находит баланс эффективности  и хорошего морального настроя.

           9-9 - Руководитель  добивается того, что подчиненные  сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.  
 
 

     Тема  3. Удовлетворенность и производительность 

           С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты, что же лучше. В настоящее время после ряда широких эмпирических исследований можно сделать следующие выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

           1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности персонала.

           2. В ситуациях,  где исполнители действуют на  уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности.

           3. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников.

           4. Высокий моральный  настрой и большая удовлетворенность  не всегда повышают производительность. 
 
 
 
 
 
 
 

     Тема  4. Ситуационные подходы к эффективному лидерству 

           Неспособность исследователей найти постоянную зависимость между  стилем руководства и производительностью  явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует  один или более факторов. Чтобы  найти эти факторы, исследователи вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию. 
 
 

     4.1. Теория Фидлера 

           Модель Фидлера  явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.
2. Структура задачи.
3. Должностные полномочия.

     Фидлер  считает, что хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

     Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. 
 
 

     4.2. Теория Митчела и Хауса 

           Данная теория называется "путь - цель" и пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

     1. Разъяснение того, что ожидается  от подчиненного.

     2. Поддержка, наставничество, устранение  помех.

           3. Направление усилий  подчиненных на достижение целей.

           4. Удовлетворение  потребностей подчиненного, когда  цель достигнута.

           В основу модели Митчел и  Хаус заложили следующие стили  руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач.

           Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих). 

     4.3. Теория жизненного цикла 

           П. Херси и К. Бланшар  разработали теорию, согласно которой  самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Стиль "давать указания" ориентирован на задачу и годится для персонала с низким уровнем зрелости.

     Стиль "продавать" ориентирован в равной мере, как на задачу, так и на человеческие отношения с подчиненными средней зрелости.

     Стиль, ориентированный на участие подчиненных  в принятии решений, характеризуется умеренной высокой степенью зрелости,когда подчиненные могут нести ответственность, но в полной мере отвечать за выполнение задачи не хотят.

           Стиль "продажа" характеризуется высокой степенью ориентированности на задачу, когда подчиненные, благодаря своей зрелости, умеют нести ответственность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.4. Модель Врума - Йеттона 

           Согласно точке  зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

           А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

           А II - Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск решений.

     Это автократичные стили.

           С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не

     собирая их в группу. Ваше  решение не отражает влияние ваших подчиненных.

           С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

           Это консультативные  стили.

           G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

           Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали  семь критериев, по которым оценивается  ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но все, же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения. 
 
 
 
 
 

     Тема 5. Адаптивное руководство 

           Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу  задачи, потребности, полномочия и качество информации.

           Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.