Личность ,власть и авторитет менеджера

     Как видно, убеждение, осуществляемое в  словесной форме, опирается на рассуждения  и логику, а воздействие на чувства  и эмоции играет вспомогательную  роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

     Процесс убеждения представляет собой явную  или скрытую дискуссию, цель которой  состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как: аргумент к традиции; аргумент к большинству; аргумент к авторитетной личности; аргумент к личности того, кто убеждает; аргумент к мировому опыту; аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

     Самая слабая сторона убеждения - это медленное  воздействие и неопределенность.

     Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах.

     Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

     Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

     Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".

     Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

     Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя  любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и  нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

     1 "Подавление" собеседника выдержкой  и спокойствием. Если в разговоре  с Вами собеседник нервничает  и повышает

     голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) -и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

     Не  теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)

     2 Концентрированное внимание на одном из подчиненных.Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

     3 "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.

     4 Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

     Большой воспитательный заряд несут такие  решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал

     Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать  такое рискованное мероприятия  можно лишь тогда, когда Вы сумеете  затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

     5 Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

     6 "Поставьте себя на мое место". Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты- это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

     Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить  себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

     Одни  менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

       4 Личность, власть и авторитет менеджера  

     1 Проанализируем опыт молодого руководителя, не имеющего специальных управленческих знаний и неожиданно назначенного на управленческую должность в моей организации. Практика показывает, что такой руководитель допускает целый диапазон ошибок, представленный ниже. Основные источники ошибок:

1. беспечность;
2. безразличие;
3. невежество;
4. некомпетентность;
5. беспорядочность;
6. спешка;
7. гипертрофированное самомнение работника или руководителя.

     Рассмотрим  их подробнее.

     (1—2). Ошибки, происшедшие от беспечности и безразличия, ликвидируются в корне увольнением работника из организации.

     (3—4). Ошибки, порожденные невежеством  и некомпетентностью, должны быть  не только выявлены, но и предупреждены  рядом мер: определением помощников для данного работника или для любого, кто будет выполнять это задание в будущем, обеспечением необходимого повышения квалификации сотрудников (желательно, планового и регулярного), психологическим воздействием на допустившего ошибку работника (только не давлением в любой форме). Набор мер определяется сложностью задания, компетентностью и полезностью сотрудников для фирмы.

     (5). Ошибки от беспорядочности часто  возникают при противоречивых  распоряжениях руководителя. Речь  идет не просто о нескольких  распоряжениях, противоречащих одно другому. Это лежит на поверхности. Необходимо учитывать, кроме того, противоречия между распоряжением невнимательного руководителя и опытом и ожиданиями исполнителя. Все, что здесь нужно — это толковое объяснение по поводу порученного дела и корректные ответы на любые вопросы в этой связи.

     (6). Спешка как источник ошибок  часто порождается самими работниками,  откладывающими дела в долгий  ящик, и только изредка — объективными  обстоятельствами. Кроме того, возможность  появления спешки и нервозности в работе проистекает из личной жизни сотрудников. В таком случае фирма может практиковать ненавязчивую помощь в разрешении личных проблем или, если постоянно сохраняется угроза стрессов в коллективе, ряд мер по поддержанию психического здоровья работников: создание комнат отдыха и организацию доступных видов отдыха в отпускное время, создание справедливой системы вознаграждений и поощрений работников, просто личное участие в судьбе подчиненных советом или желанием выслушать и/или помочь.

     (7). Ошибки, порожденные гипертрофированным  самомнением, не допускающим ни  малейшего сомнения в компетентности, коммуникабельности и других  качествах, принадлежит к разряду  трудно устраняемых в силу сочетания вышеназванных источников с психологией работника. Именно этот последний источник ошибок характерен для России в силу исторических обстоятельств, и именно он делает ошибки практически неустранимыми. Если работник, допустивший промах, представляет ценность для фирмы, то придется приложить немало усилий для разъяснения источников ошибок ему самому и надеяться на наличие у него критической жилки. В противном случае работника проще уволить.

      В данной ситуации можно сказать, что у молодого руководителя нет достаточного опыта и отсутствует авторитет у коллег по работе и у подчиненных, поэтому он может использовать только власть основанную на принуждении и власть основанную на вознаграждении. остальные формы власти ему пока не доступны в связи с отсутствием опыта, молодостью и как уже говорилось выше отсутствием авторитета.

     2 Определим, какие формы власти  наиболее распространены в коллективе, в котором я работаю и какие причины определили это распространение. Согласно общепринятой классификации власть может принимать следующие формы:

     а) Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказывать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.

     В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей  работы, достатка или уважения со стороны  окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх  в форме намеков на увольнение, лишение полномочий, понижение в  должности и др.

     Практика  показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры избежания неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители более восприимчивы к влиянию через страх, чем  подчиненные в силу зависимости  от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований. Влияние через страх требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватные производительность труда и качество продукции.

     В целом, влияния через страх следует  всячески избегать, так как оно  разрушает доверительную и дружескую  атмосферу в организации, что  может привести к распаду коллектива

     б) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.

     Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике у руководителя множество ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения ставятся размерами финансовых и других ресурсов, политикой фирмы, трудовыми соглашениями, взаимоотношениями в коллективе.