Лекции по "Менеджменту"

 
 

 

     6. Системная и  ситуационная концепции  менеджмента, их  сущность, особенности. 

    Теория  систем впервые была применена в  точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 19 века 50-х гг. явилось важнейшим вкладом в науку управления. Системный подход - это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

    Закрытая  система имеет жесткие фиксированные  границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

    Множество элементов, из которых состоит система, носит название системообразующих элементов. Это множество включает: реализуемые в системе функции, входы, выходы, правила преобразования входов в выходы, субъекты труда, средства труда, катализатор и связи.

    Организация получает из внешней среды информацию, капитал, сырье, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

    Если  система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

    Таким образом, суть системного подхода к  менеджменту состоит  в том, что он подчеркивает взаимосвязь и взаимозависимость отдельных частей организации, а также организации и внешней среды. Применение теории систем к управлению позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория интегрировала вклады всех предыдущих школ и практику менеджмента.

    Ситуационный  подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

    Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

    Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

    1) менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

    2) менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики в конкретной ситуации;

    3) менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию;

    4) менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем. 

 

     7. Содержание управленческой  деятельности. Функции  менеджмента, их  классификация. 

    Процесс управления представляет собой последовательность действий работников управления, направленных на достижение целей организации.

    С содержательной точки зрения в процессе управления можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование (мотивация) и контроль.

    субъекта  и объекта управления и состоянии внешней среды.

    Содержание  процесса управления реализуется через управленческие функции.

    Под функцией управления понимается вид  деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий субъекта на объект управления.

    При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, контроль. Все эти этапы называются общими функциями управления.

    По  виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем, наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление активной частью основных фондов (оборудованием); управление материальными ресурсами; управление персоналом; управление продукцией и услугами.

    Поскольку в работе предприятия можно выделить различные области или сферы деятельности, то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления.

    Таким образом, функциональная задача управления - это определенный этап (планирование, организация и т.д.) управления определенным ресурсом (финансы, персонал и др.) в определенной сфере деятельности предприятия. 

 

     8. Организационные  структуры управления:  понятие, сущность, методология формирования. 

    Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

    В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

    Элементами структуры управления являются:

• работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;
• управленческое подразделение – административно обособленная часть организации, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
• звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.

    Построение  организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функций и вторичности структурного подразделения. Структура имеет вид пирамиды, т.е. содержи несколько уровней управления (рис. 8.1).

    Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники  заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

    

    Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствует ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

    Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

• горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

    Структуры управления должны отражать цели и  задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

    Построение  структуры в организационном  менеджменте осуществляется с учетом требований:

• экономичность;
• адекватность;
• адаптивность;
• гибкость;
• динамизм;
• специализация;
• пропорциональность;
• оптимальность;
• оперативность;
• надежность.

    Структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, ориентированный на достижение целей организации.

    Структура управления организации должна отражать всю совокупность функций и объем полномочий работников управления.  
 

 

     9. Линейная и функциональная  структуры управления, их сравнительная  характеристика, преимущества  и недостатки. 

    Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

    Преимущества линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции в ответ на прямые указания; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

    Недостатки линейной структуры заключаются в следующем: высокие требования к руководителю; перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

    Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

    Основные  преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

    Существуют  определенные недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.