«Когда  мы в Intel только начинали, я представлял  себе будущую корпорацию как группу людей, объединенных общими интересами, - вспоминал Нойс в интервью, данном в 1988 году. - Это было предприятие, основанное на принципах сотрудничества, а не принуждения, сообщество единомышленников, а не армейское подразделение. Люди приходили к нам, чувствуя в себе определенные способности, при этом все прекрасно понимали, что вместе мы либо достигнем процветания, либо потерпим крах».

     За 37 лет существования Intel в компании сложилась своя корпоративная культура, в основе которой - строгая ориентация на интересы заказчиков, высочайшая ответственность за порученное дело, чувство обоснованной гордости за выпускаемую продукцию и технологии. Огромное значение в корпорации уделяют и вопросам этики бизнеса. При этом в Intel на редкость умело соблюдают разумный баланс между собственными интересами компании и интересами партнеров, учитывают, насколько это возможно, местные традиции, обычаи, образ мышления.

     Intel официально поддерживает принцип  многообразия как внутри корпорации, так и в ее взаимоотношениях  с внешним миром. 

     Благодаря стержню корпоративной культуры сотрудники фирмы, работая во имя общих целей, легко налаживают прекрасные взаимоотношения, где бы они ни находились.

     Естественно, культура Intel с течением времени  подверглась определенным изменениям, однако главные принципы, заложенные ее основателями с первого дня  существования компании, остаются в  основе рабочей атмосферы корпорации. Люди, объединенные общими ценностями, как и прежде, вместе продвигаются в направлении общих целей. Дух  демократизма и открытости фирмы  подчеркивается тем, что рабочее  место президента находится в  общем зале с другими сотрудниками компании и отгорожено такими же невысокими перегородками (cubicle), как и у остальных.

      2.1. Основные принципы  формирования корпоративной культуры в компании Intel.

     Культура Intel строится на шести четко сформулированных принципах выработанных основателями компании. Это основа, которой сотрудники корпорации руководствуются в решении  общих задач:

     1.Ориентация  на потребителя. Компания всегда старается прислушиваться к пожеланиям потребителя, четко и адекватно реагировать на его потребности, намерения и ожидания. Intel стремится стать для своих потребителей избранным поставщиком, с которым всегда легко работать.

     2.Дисциплина. Компания делает все для того, чтобы принятые ею обязательства были не просто ею выполнены, а выполнены наилучшим образом на основе предельной честности, открытости и профессионализма. Компания стремится к обеспечению безопасности рабочих мест и отсутствию производственного травматизма.

     3. Качество. Intel постоянно работает над улучшением качества своей продукции на основе систематического анализа, оценки различных факторов и совершенствования производственных процессов.

     4. Готовность идти на риск. Intel придерживается концепции разумного риска, в связи с чем новаторство и творческий подход к решению задачи всячески стимулируются и поощряются. Тем не менее, по мнению компании, риск должен быть взвешенным, основанным на продуманных расчетах и должен подразумевать четко осознанные цели, наличие достаточных ресурсов и атмосферу взаимной поддержки.

     5. Великолепное место для работы. Компания старается быть полезной для населения тех мест, где она осуществляет свою деятельность. Рабочая атмосфера в Intel отличается прямотой и открытостью. Достижения сотрудников получают признание и поощрение со стороны руководства компании.

     6. Ориентация на конечный результат. Ставя перед собой высокие цели, компания стремится к их полному осуществлению.

     7. Принцип всеобщего многообразия, которым руководствуется Intel, гласит, что корпорация уважает, ценит и приветствует многообразие в отношении как своих работников, так и потребителей, поставщиков и мирового рынка в целом. Такого же отношения к многообразию компания ожидает и от собственного персонала. С одобрения руководства корпорации сформировано несколько объединений сотрудников, поставивших своей задачей утверждение в трудовых коллективах таких ценностей, как равенство возможностей, многообразие, стремление к тому, чтобы Intel воспринималась как великолепное место для работы. Указанные группы играют важную роль в стимулировании профессионального роста сотрудников, объединении трудовых коллективов, ликвидации текучести рабочей силы. Кроме того, сотрудники компании могут получить крупную материальную поддержку для разработки новых продуктов. При этом в случае провала сотрудник ничего не должен компании.

     Многие  исследователи корпоративной культуры компании выделяют так называемый «Седьмой принцип», состоящий в том, что для многих сотрудников Intel безопасность стала своего рода «седьмой ценностью» корпорации. Ее политика в данной области основывается на постулате о том, что здоровье и безопасность персонала превыше всех прочих соображений бизнеса. То есть компания в первую очередь заботится о своих сотрудниках, предоставляя им все возможности для креативной деятельности.

     Стоит подчеркнуть, что, несмотря на естественные различия в ее конкретном воплощении в разных странах мира, культура Intel живет и действует на всех предприятиях и во всех представительствах корпорации, разбросанных по планете. Именно благодаря ей все без исключения сотрудники легко налаживают прекрасные рабочие взаимоотношения, трудясь  во имя общих целей.

     Разумеется, корпоративный дух не существует сам по себе. Все сотрудники компании являются в той или иной степени его носителями, однако не вызывает сомнения, что определяющую роль в формировании корпоративной культуры сыграли руководители Intel.  

Заключение

      ⁹Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

      Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит  под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная  культура – это воплощение отношения  работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также  – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

      Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации  может принести сколь либо достойные  плоды на ниве взращивания корпоративной  культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся  невостребованными бумагами, если в  один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

      Сплоченная  и стремящаяся к единой цели команда, как компания Intel, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. 

      Эффективная корпоративная культура — самый  действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей  и стандартов сотрудников организации  и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных  ценностей неофитам.

      Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих  сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными  такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности  с поставками сырья и сбытом готовой  продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет, ни один руководитель. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.
2. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2001. 352 с.
3. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2002.
4. С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова, "Корпоративный менеджмент. Учебное пособие», Россия 2008.

5. Смирнова  И.А., «Корпоративная культура организации: психологические  основы формирования и развития их  культуры организации: учебное пособие / И.А. Смирнова, КДУ,2009. – 194с.: табл, ил.

6. Козлов  В.В., «Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.Издательство «Альфа-Пресс», 2009.

7. «Корпоративная  культура и управление изменениями», Уч.2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007, - 1920с. (Серия Harvard Business Review)

ИНТЕРНЕТ- РЕСУРСЫ

• www.cta.ru/cms/f/366609.pdf
• www.intel.com/
• http://revolution.allbest.ru/management/00068619_0.html