Контрольная работа по "Управление персоналом"

1. Формальные и неформальные группы, управление ими

Трудовой коллектив  можно представить как совокупность формальных и неформальных групп.

Группа — это два лица и более, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние друг на друга.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными группами и соответствуют в основном подразделениям организации. Лидеры этих групп (руководители подразделений) главным образом назначаются администрацией, и члены группы (работники подразделений) тоже принимаются на работу ею.

Неформальная группа — группа людей, не связанных должностной иерархией и объединенных дружескими отношениями, общностью интересов и т.п. В неформальные группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, взаимопомощи, защищенности, общении.

Каждая группа имеет  свою цель. Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и осознаны, кроме того, сходство личных целей  — еще недостаточное условие  для того, чтобы дать группе общую  цель.

Цели формальных групп  определяются администрацией, а цели неформальных групп формируются на основе конвергенции личных целей.

В группе каждая личность играет свою роль. В табл. 6.2 представлены типы и типичные Черты сотрудников, которых полезно иметь в группе.

Типы со- трудников	Типичные черты	Положительные качества	Допустимые недостатки
«Админи- стратор»	Консервативен, обязателен, предсказуем	Организаторские способности, практический, здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина	Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
«Мыслитель»	Индивидуальный, серьезный, не ортодоксальный	Одаренность, воображение, интеллект	Рассеянность, «витание в облаках», склонность не замечать практические детали
«Исследователь ресурсов»	Экстраверт, восторженный, любознательный, общительный	Умение сходиться с людьми и исследовать все новое	Склонность терять интерес к работе, когда проходит увлечение
«Оцениваю- щий»	Рассудительный, хладнокровный, осторожный	Благоразумность, практичность	Недостаток вдохновения или способности стимулировать других
«Душа команды»	Социально -ориентированный, чувствительный, мягкий	Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма	Нерешительность в критические моменты
«Доводящий до конца»	Старательный, организованный, добросовестный	Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению работы	Свойство волноваться из-за пустяков, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

 

 

 

Распределение ролей в группе

 

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов.

На первом этапе группа еще складывается. Все присматриваются  друг к другу, и каждый стремится  проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает  индивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплотилась. Проявились сильные и  слабые стороны каждого члена  группы. Осуществляются коллективные действия. Сформировались группировки  и началась борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются и быстро исполняются четкие решения. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап, как правило, переломный, так как возможно развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3—9 человек. Группа должна быть сплоченной. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу.

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные факторы (табл. 6.3).

В процессе групповой  деятельности нередко проявляется синергетический эффект, что свидетельствует о реализации закона синергии. Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на индивида. Поэтому в современном кадровом менеджменте большое внимание уделяется динамике групп.

Групповая деятельность, с одной стороны, порождает социальную фасилитацию, но, с другой стороны, проявляются и негативные факторы групповой деятельности: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, оглупление мышления и конформизм как результат группового давления.

(Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. –  М.: ИНФРА-М, 1997. С. 559.)

Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Факторы	Содержание факторов
Естественно- биологические	Возраст, состояние здоровья, физические способности работников, географическая среда, сезонность и т.п.
Социально- экономические	Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, квалификация и мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности
Технико- организационные	Техническая вооруженность и механизация труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации
Социально- психологические	Отношение к труду, психологический климат
Рыночные	Конкуренция, инфляция, банкротство, безработица, возможность выбора сферы деятельности и приложения труда

 

Социальная фасилитация (англ. facility — легкость, благоприятные условия). Даже простое присутствие людей может повышать энергичность наших действий. Так, школьник перед классом может выжать из силомера несколько больше, чем в одиночку; при хорошей организации труда рабочий в бригаде выполняет больше, чем в одиночку. Таким образом, социальная фасилитация может рассматриваться как предпосылка для реализации синергетического эффекта. Отсюда стремление к созданию эффективных рабочих групп в современной организации.

Однако с групповой  деятельность связано и отрицательное  влияние группы на человека. Одно из проявлений такого влияния — деиндивидуализация, т.е. утрата индивидом в групповых ситуациях чувства индивидуальности сдерживаемых норм самоконтроля. При этом чем больше группа, тем сильнее деиндивидуализация. Групповая поляризация — это вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения  индивида, склонного принимать рискованные решения. Групповое обсуждение не усредняет ^т мнение людей, а напротив, смещает их к одному из возможных полюсов. Так, если группа изначально настроена вложить деньги в рискованное мероприятие, то после дискуссии по данному вопросу это стремление только усилится.

Групповой фаворитизм проявляется в предпочтении своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

Социальная леность проявляется в тенденции уменьшать свои усилия, если они объединяются для достижения общей цели.

Оглупление мышления — это тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную точку зрения.

С оглуплением мышления связан конформизм, который можно рассматривать как результат группового давления. Суть этого конформизма состоит в том, что человек изменяет свое поведение или собственные убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение  личности в группе и на эффективность групповой деятельности существенное влияние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения  могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут  быть и нормы отрицательного поведения, поощряющие неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т.п. Их небходимо искоренять.

Групповое единомыслие — это подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, целесообразно:

• внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;
• назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т.е. человека, защищающего заведомо неправое дело;
• выслушать разные точки зрения и воспринимать критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;
• отделить усилия по генерированию идей от их оценки;
• при наличии в группе подчиненных вначале выслушать их идеи.

Как правило, неформальные группы складываются внутри формальных групп. Импульсом к их образованию  служат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формальные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам  можно относиться по-разному, в зависимости  от установок, доминирующих в этих группах.

Так, неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению целей фирмы, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает определенную тактику, направленную против действий подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы и, прежде всего, недоверие к ее лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоциировать принадлежность к группе с отрицательными качествами (некомпетентностью, неполноценностью и т.п.).

Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей. Деятельность таких групп  должна поддерживаться администрацией. Как правило, менеджеры помогают таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживают веру в достижимость стоящих перед группой целей.

2. Власть и лидерство

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. Руководитель организации (или подразделения) обладает властью.

Власть — возможность влиять на поведение людей. Власть представляет собой необходимый элемент управления. Однако не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому в каждой организации существует определенный баланс власти.

Власть может принимать различные формы. Наиболее распространенной в кадровом менеджменте считается классификация форм власти, предложенная учеными Мичиганского Университета Дж. Френчем и Б. Равеном (США). Они различают пять форм власти.

Власть, основанная на принуждении. В ее основе страх, боязнь наказания. Исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. В этой форме власти главное — поощрение. Подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть — работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность.

Эталонная власть — это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а долг подчиненного — выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной.

Менеджер должен быть лидером. Лидер — это индивид, к которому прислушиваются другие сотрудники.

Менеджер от вышестоящей  инстанции получает полномочия руководить людьми, т.е. становится формальным лидером, наделенным формальной властью. Однако, чтобы создать собственный стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию, менеджер должен завоевать настоящий авторитет у подчиненных, т.е. стать подлинным лидером и получить реальную власть.

Лидерство — это искусство влияния на людей, с тем чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидером  прежде всего потому, что он в  состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели.

Власть лидера строится:

• на хорошем знании подчиненных;
• умении поставить себя на их место, понять их стремления;
• способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;
• понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;
• возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;
• гибкости, настойчивости, упорстве;
• обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать  лидером, нужно личное желание занять высокий пост и, соответственно, готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.