2.1
Задачи деловых совещаний.
Деловые
встречи - совещания - одна из важнейших
форм управленческой деятельности. Во
время совещания происходит обмен
информацией между подчиненными
и руководителем, принимаются управленческие
решения.
Как
свидетельствует опыт, деловые совещания
далеко не всегда приносят должный
эффект из-за того, что многие руководители
неясно представляют себе технологию
их организации и проведения. В
результате деловые совещания созываются
слишком часто и готовятся
плохо. К их проведению привлекают слишком
много лиц, причем непременно "первых"
руководителей. Необоснованная продолжительность
совещаний снижает их результативность.
Наконец, решения, которые принимаются
на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно
оформляются, а в процессе выполнения
плохо контролируются, что существенно
снижает их эффективность. Поэтому
и возникает необходимость в
повторном совещании по тем же
вопросам.
Деловое
совещание - способ привлечения коллективного
разума к выработке оптимальных
решений по актуальным и наиболее
сложным вопросам, возникающим в
организации. Процесс управления в
этом смысле сводится к трем основным
стадиям:
- сбор и переработка
информации;
- координация
деятельности служб фирмы и сотрудников;
- принятие
решения.
Кроме
своего прямого назначения каждое рационально
организованное совещание решает и
важную учебно-воспитательную задачу.
На совещании сотрудники учатся работать
в коллективе, комплексно подходить
к решению общих задач, достигать
компромиссов и т.п. Для некоторых
сотрудников пребывание на деловом
совещании - единственная возможность
видеть и слышать руководителей
высших уровней управления. Кроме
того, на деловом совещании руководителю
предоставляется возможность показать
себя и раскрыть свой талант менеджера
в области руководства коллективом.
Таким
образом, управленческие действия менеджера
дополняются коллективными заседаниями
(совещаниями), на которых решаются
повседневные Деловые события и
проблемы. На деловых совещаниях решаются
такие вопросы, как:
- развитие
и укрепление политики предприятия, и
проведение ее в жизнь;
- интеграция
мероприятий всех отделов и служб с учетом
общих целей организации;
- выявление
и расчет коллективных результатов;
- коллективное
решение проблем с учетом обучающего эффекта.
2.2
Классификация деловых
совещаний.
Совещания
классифицируют по следующим основным
признакам:
1.по
назначению:
- вырабатывающие
и принимающие решения;
- разъясняющие
и уточняющие задачи по реализации ранее
принятых решений;
- подводящие
итоги выполнения решений и дающие оценку
его результатов;
- оперативные;
2.по
периодичности (частоте)
проведения:
- разовые;
- регулярные;
- периодические;
3.
по количеству участников:
- узкий состав
(до 5 чел.);
- расширенные
(до 20 чел.);
- представительные
(свыше 20 чел.);
4.
по степени стабильности
состава участников
совещания:
- с фиксированным
составом;
- с приглашаемыми
по списку, составленному для каждого
совещания;
- комбинированные;
5.по
принадлежности:
- партийные
(и других общественных организаций);
- административные;
- научные и
научно-технические;
- объединенные.
2.3
Организация проведения
деловых совещаний.
Чтобы
достичь целей совещания, необходимо
должным образом подготовить и организовать
его проведение. Имеется совокупность
обязательных элементов, без которых эффект
совещания не будет достигнут.
Подготовка
1)
определение целесообразности проведения
совещания
2)
состав участников
3)
дата и время совещания
4)
место проведения
5)
подготовка участников совещания
Проведение
1)
продолжительность совещания
2)
регламент
3)
протокол совещания
Подготовка
совещания начинается с определения
необходимости и целесообразности
проведения делового совещания. Когда
решается вопрос о необходимости
совещания, менеджер должен подумать о
задачах, которые нужно решить на
совещании (совещание по этому вопросу
относительно более полезно, чем
другие формы работы). Совещание
имеет смысл, если есть необходимость
в обмене информацией; выявлении
мнений и альтернатив; анализе сложных
(нестандартных) ситуаций; принятии решения
по комплексным вопросам.
На
этом этапе, кроме того, менеджер должен
проанализировать все альтернативы
проведению совещания: решение вышестоящего
руководства; возможность решения
вопроса по телефону; селекторное
совещание; возможность объединения
с другими (плановыми) совещаниями.
И, если после этого менеджер убедится
в полезности совещания, его можно
проводить. В противном случае от
совещания необходимо отказаться.
После
того как принято решение о
необходимости проведения совещания,
определяют повестку дня и состав
его участников.
При
подготовке повестки дня необходимо
определить:
- содержание
обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего
совещания;
- условия,
которым должен отвечать конечный результат
совещания. Это определяет цели совещания;
- кто и какую
подготовительную работу должен вести.
Порой целесообразно создать рабочую
группу, которая готовит повестку дня,
проводит предварительные краткие совещания
в подразделениях, совещания двух лиц
и т.д.
Основные
ошибки, допускаемые при формировании
повестки дня:
- отсутствие
главной темы совещания (несколько тем
не позволяют обеспечить их точное разграничение
и соответствующее аналитическое обеспечение);
- участникам
предварительно не разъяснена суть обсуждаемой
проблемы;
- включение
в повестку дня вопросов, разных по объему
и содержанию, в результате чего совещание
превращается в обсуждение, а часто и в
перебранку между отдельными его участниками
или группами. Вследствие этого увеличивается
число участников, поставленных в позицию
пассивных слушателей;
- отступление
от повестки дня и рассмотрение стихийно
возникших побочных тем или какой-либо
вечной проблемы (например, вопросы снабжения
и т.п.).
При
решении вопроса о составе
участников нужно особо внимательно
подойти к формированию списка как
по количественному, так и по качественному
составу. Например, совсем не обязательно
на каждое совещание приглашать руководителей
подразделений. К участию в совещании
необходимо привлечь тех должностных
лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой
проблеме, а ими, как показывает практика,
не всегда являются руководители подразделений.
Что
касается количества участников совещаний,
то не следует приглашать столько
лиц, сколько стульев в зале заседаний
(приглашение для массовости). Оптимальный
вариант - совпадение количества участников
совещания с количеством активно
участвующих в обсуждении вопроса.
Основной критерий отбора участников
будущего делового совещания - это компетентность
именно в вопросах повестки дня.
Определив
состав участников совещания, надо назначить
день и время его проведения. Как
правило, для совещания отводится
один определенный день в неделю. Это
позволяет участникам совещания
правильно спланировать свое рабочее
время и надлежащим образом подготовиться
к совещанию. Наилучший день для
совещания - среда или четверг, так
как недельная кривая работоспособности
имеет заметный спад в понедельник
и пятницу.
По
времени совещания лучше проводить
во второй половине дня. Из теории биоритмов
известно, что у человека в течение
рабочего дня наблюдаются два
пика повышенной работоспособности: первый
- с 11 до 12 ч и второй - между 16 и 18ч
Целесообразнее совещание приурочить
ко второму пику, что послужит дополнительным
стимулом, побуждающим участников совещания
работать быстро и эффективно, дабы не
засиживаться допоздна. Поскольку любое
совещание нарушает ритм трудовой деятельности,
проводить его в первой половине рабочего
дня (первый пик) нецелесообразно.
Основные
ошибки, допускаемые при определении
продолжительности совещания:
- не регламентируется
продолжительность совещания;
- не соблюдается
установленная продолжительность совещания;
- совещания
планируются слишком продолжительными;
- не делаются
перерывы;
- не ограничивается
время на доклады и выступления;
- неумение
кратко и ясно излагать свои мысли.
Как
правило, местом проведения значительной
части (более 70 %) деловых совещаний
является кабинет руководителя организации.
Однако заседания лучше созывать
в специально оборудованных для
этой цели помещениях.
В
основном приглашенные на совещание рассаживаются
за стол, имеющий прямоугольную форму.
Это крайне неудобно и руководителю и
участникам совещания. Известна другая,
более удобная - трапециевидная форма
стола (рис.2.1)
За
таким столом никто никому не мешает,
каждый участник хорошо видит всех
остальных, а председателю и секретарю-стенографистке
хорошо виден каждый участник делового
совещания.
Рис.2.1
Схема размещения
участников совещания
Помещение
должно иметь хорошую звукоизоляцию,
нормальную температуру и относительную
влажность воздуха, удобную для
работы мебель, вентиляцию и т.п.
Основные
ошибки, допускаемые при определении
места проведения совещания:
- слишком много
совещаний проводится в кабинете начальника;
- в ходе совещания
ведутся телефонные переговоры и даже
принимаются посетители;
- помещение
для совещания не оборудовано соответствующим
образом и плохо освещено.
Подготовка
участников совещания - это последний
этап подготовительной работы в процедуре
организации деловых совещаний.
Суть всей работы в этом направлении
сводится к заблаговременному ознакомлению
всех участников с повесткой дня
и необходимыми материалами. Каждый
должен знать заранее тематику и
задачи совещания. Это будет способствовать
в последующем эффективному проведению
совещания, поскольку его участники
будут к нему надлежащим образом
подготовлены заранее.
2.4
Проведение совещания.
Оптимальная
продолжительность совместной умственной
деятельности большого числа людей
составляет всего 40 - 45 мин. Поэтому
спустя 40 - 60 мин у участников совещания
ослабляется внимание: возникают
шум, лишние движения, разговоры. Если
и дальше продолжать совещание без
перерыва, то у большинства участников
наступает утомление. После 30-40-минутного
перерыва у присутствующих улучшается
самочувствие, восстанавливается их
нормальное состояние и обсуждение
проблем можно продолжить.
После
90 минут работы внимание и интерес
к обсуждаемым проблемам пропадают.
Данный этап совещания специалисты
называют периодом отрицательной активности
(рис 2.2). В этот момент человек становится
неуправляемым, ко всему относится нервозно
и недоверчиво. Решения, принимаемые в
такое время, обычно отличаются экстремизмом.
Если
же совещание продолжается без перерыва
2 ч, то более 90 % его участников согласны
на любое решение, лишь бы оно поскорее
закончилось. Таким образом, оптимальная
продолжительность совещания - не более
1 ч. Если обстоятельства дела требуют
более длительной работы, то после 40
мин заседания необходимо объявлять
10-15-минутный перерыв.
Все
знают, что такое регламент, но не
все его соблюдают. Если до начала
совещания его регламент не установлен,
то создаются предпосылки для
неделовой обстановки проведения совещания.
Рис.2.2
Зависимость состояния
участников от продолжительности
совещания
Особая
роль в соблюдении регламента отводится
председателю собрания. Однако проявлять
уважение к регламенту должен каждый
участник совещания независимо от занимаемой
должности.
Протокол
совещания - это первичный официальный
документ, на основании которого руководство
вправе требовать от сотрудников
выполнения порученных им заданий. Секретарь
собрания фиксирует в протоколе
по поручению собрания наиболее важные
моменты:
- достижение
цели совещания;
- решение;
- исполнители
и сроки.
Подведение
итогов и принятие решения. Завершающий
этап организации проведения совещания
- это принятие решения и проведение
его в жизнь. Следует иметь
в виду, что решение на совещании
принимается всеми вместе и каждым
в отдельности. От того, насколько
участнику совещания удалось
включить свои идеи и соображения
в общее решение, зависит его
эффективность.
По
сути, на этом этапе речь идет о том, чтобы
пояснить, кем и в какие сроки должен быть
выполнен определенный объем работ. Определяется,
в какой форме будут подведены итоги (рассылка
протокола или его части (выписка из протокола)),
принимается решение о широте информирования
(весь коллектив или его часть).
Решения
могут вырабатываться двумя путями:
1)
специально избранная комиссия
по подготовке решения заранее
составляет его проект. Проект
зачитывается. Участники совещания
вносят свои коррективы и принимают
его по результатам голосования;
2)
председатель собрания подводит
итоги обсуждения и формулирует
решение.
После
принятия решения определяется лицо
(группа лиц), осуществляющих его исполнение
и контроль за исполнением.
Эффективность
проведения деловых совещаний оценивается
многими факторами, которые носят как
субъективный, так и объективный характер.
Ниже предлагаются наиболее значимые
из них, которые применительно к управленческой
ситуации можно детализировать и конкретизировать.
1.
Создание благоприятных условий
для коллективной работы и
коллективного принятия решения.
Если на совещании рассматриваются
сложные проблемы, то необходимо
обеспечить коллективный умственный
труд присутствующих, т.е. групповую
работу. О групповой работе по
существу можно говорить в
том случае, если результат работы
группы:
- выше результата
индивидуального труда лучшего члена
группы;
- лучше суммы
индивидуальных результатов всех членов
группы.
Групповая
работа требует специальной подготовки.
При физическом труде выражение
этих закономерностей является само
собой разумеющимся (коллективный труд
всегда производительнее), но при умственном
достигнуть соответствующего результата
значительно сложнее.
2.
Начало деловых совещаний в
точно назначенное время и
сжатые графики работы.
3.
Формирование атмосферы непринужденности
и деловитости. Атмосфера на
совещании прямо зависит от
руководителя. Сотрудничеству не
способствуют чрезмерная критика,
сетования и т.п. Для создания
атмосферы непринужденности и
деловитости необходимо, чтобы его
участники чувствовали себя равными
и ощущали значимость рассматриваемых
проблем. Руководитель совещания
должен следить, чтобы непринужденность
не подавляла деловитость и
наоборот. Рассмотрение проблемы
неприятного содержания надо
оставить на конец совещания
(часть людей к тому времени можно отпустить)
и сделать это по возможности коротко.
Большинство таких проблем надо решать
в индивидуальном порядке.
Предпочтительнее,
если в начале совещания своими мыслями
поделятся менеджеры и специалисты
низших уровней управления. Менеджер
совещания обязан создавать деловую
и в то же время раскрепощенную
обстановку, в которой каждый чувствует
себя раскованно. Гнет, атмосфера страха
и недоброжелательность не способствуют
эффективной коллективной работе. Задача
совещания - решить проблему, а не найти
виноватого. Поэтому свободное и
откровенное изложение своих
мыслей, а также непринужденность
сократят потери на совещании.
4.
Эффективная техника ведения
записей. Хорошо организованные
записи помогают внимательно
следить за ходом совещания,
делать обобщения, вносить конкретные
предложения и накапливать полезную
информацию. Форма записи зависит
от характера обсуждаемого вопроса.
Если вырабатывается план конкретных
действий, то целесообразнее страничку
своего делового дневника разделить
на три колонки. В первой
отмечается фамилия выступающего,
во второй - кратко излагается
суть предложения, в третьей
- записываются фамилии тех, кто
поддержал предложение. В итоге
у Вас накапливается перечень
предложений, из которых можно
формировать план, а сама страничка
остается резервом идей, которые
в данный момент не реализуются,
но могут оказаться актуальными
в будущем.
5.
Обеспечение активности всех участников
совещания. Председательствующий должен
учитывать так называемый "психологический
феномен"
и организовать порядок выступлений, при
котором очередность будет обратной авторитету
и положению выступающего.
Это
связано с тем, что более молодые
сотрудники весьма неохотно высказывают
свою точку зрения, особенно тоща, когда
она не совпадает с уже высказанным
мнением руководителя более высокого
ранга. Поэтому иногда неожиданные
и нестандартные решения проблем,
исходящие от более молодых сотрудников,
просто даже не обсуждаются.
Другой
способ повысить активность - это требование
выступления каждого участника совещания.
6.
Обсуждение особых мнений. Как
уже отмечалось, одной из гарантий
успеха совещания является результат,
получаемый путем учета мнений
всех его участников. Часть мнений
и предложений и даже выдвигаемые
в ходе совещания проблемы
могут оказаться ошибочными. В
этом случае руководитель совещания
должен кратко объяснить причины
ошибочного мнения (никто не должен
покидать совещание с чувством,
будто его точка зрения правильная,
а решение совещания ошибочное).
Вторую,
часто большую часть особых мнений
составляют такие, которые стремятся
расширить или, наоборот, сузить выдвинутое
предложение или проблему. Это
и есть те особые мнения, которые
требуют обсуждения и которые, как
правило, являются ценными. Именно они
позволяют достигнуть положительных
результатов. На совещании нельзя использовать
такую форму, как голосование, в
противном случае это будет не
совещание, а собрание. При обсуждении
особых мнений при необходимости
можно критиковать точки зрения,
подходы к решению проблем, но
не людей.
Таким
образом, совещание при соответствующем
уровне подготовки и проведения является
эффективным методом управленческой
деятельности, так как в основе
принимаемых решений по различным
проблемам и вопросам лежат их
коллективные обсуждения и рекомендации. |