Контроль и контроллинг

     Поскольку контроллинг основывается на данных бухгалтерского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становятся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весьма многогранны и управление ими нередко имеет важное значение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.

     Человеческий  фактор играет немаловажную роль в  контроллинге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и всего  менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом контроллинг – это управление через согласование целей.

     Каждый  работник предприятия выполняет  определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформированные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на составляющие и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического обеспечения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.

     В данном разрезе контроллинг может  быть представлен и как обучающая  система, направленная на выявление  внутреннего потенциала, на использование  резервов и способностей персонала.

     В связи с этим следует различать  понятия «контроллинг» и «контроллер».

     Контроллинг — это предмет деятельности соответствующего менеджера независимо от занимаемой им должности или иерархической ступени в управлении предприятием.

     Контроллер — специалист, выполняющий функции и задачи контроллинга. В зависимости от размеров предприятия и принятого варианта организации службы контроллинга в качестве контроллера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдельный работник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленную цель (то, к чему он стремится). Поскольку предприятие в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т. д.), то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работником самостоятельно. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

     Служба  контроллинга предоставляет инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его применению, регулирует процесс управления, следит за ходом  менеджмента. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника. 
 
 
 
 
 
 

Стратегический  менеджмент

  Стратегический  менеджмент -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

  Самыми  главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов  уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняющему  данные  функции.

  Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:

   а) определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

   б) определение средств достижение  этих целей;

   в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

   г) разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

   Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.

   Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента. 

   Можно выделить основные принципы и тенденции  стратегического управления  предприятиями  в  современных  условиях.

   1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством  (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов) имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору  условия  реализации  продукции и распределения доходов.

  2. Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов  и расходов, внимание руководителей  перемещается из снабженческо-производственной  в  финансово-сбытовую  сферу.

  В условиях кризиса средства можно  вкладывать лишь в наиболее надежные  и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других  независящих  от  предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью  вложений.  Для  ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК). 

•    Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует  результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

  1) исчисление  производственных расходов;

  2) определение  требуемых инвестиций (капиталовложений);

  3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

  4) определение  срока окупаемости капиталовложений  и его соответствия нормативу.

3. Разделение  функций стратегического  и   оперативного управления производством.  Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

  К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических  процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие  стратегий управления в зависимости  от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация   сотрудничества  крупного и малого  бизнеса. 80-е годы XX века стали  во всем мире  периодом  возрождения  малого  бизнеса.  Стало  очевидным,  что  теоретические  положения  нашей  политэкономии о замене мелких  производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

  Стратегический  менеджмент  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию (например,  объединение ряда фирм Петербурга для  производства  компьютеров). Заключается  соглашение,  разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно.

  Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою

технологию  и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Список  литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М. 2001.
2. Попова Л., Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга, учебное пособие, 2006.

3. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 1990

4. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 2005.