Конроллинг

    На  основании вышеизложенного необходимо отметить, что если анализ динамики показателей оборачиваемости и  рентабельности вместе с анализом составляющих расчетных формул показывает устойчивый рост показателей (имеются в виду положительные причины), то можно сделать вывод о нормальном развитии предприятия. Если показатели имеют тенденцию к понижению или колебанию, то необходимо принять меры по изменению экономической стратегии предприятия.

    Как уже отмечалось, показатели рентабельности и оборачиваемости имеют большое значение на этапах зрелости и спада жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия. Необходимо отметить, что на этапе зрелости, когда предприятие функционирует наиболее благоприятным образом, следует особенно тщательно анализировать данные показатели, чтобы вовремя рассмотреть негативные тенденции. На этапе спада такой анализ должен сопровождаться выработкой рекомендаций по предотвращению банкротства предприятия.

    Контроллинг необходим для прогнозирования  цен на продукцию и услуги и  определения выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок, для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых  платежей и финансовых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность многих вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта. Судя по зарубежному опыту, контроллинг эффективен в разных отраслях экономики: в страховом и банковском деле, в крупных торговых предприятиях, авиакомпаниях, в рекламном и издательском бизнесе. Для каждой из этих отраслей в экономической литературе описаны приемы и методы учета и контроля затрат, измерения и анализа результатов хозяйственной деятельности, выбора и обоснования управленческих решений. 
 
 

    Основные  этапы работ по финансовому контроллингу

    Первым  этапом работ по ФК является разработка методики учета затрат и определения  финансовых результатов. Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его создания будут выполнены:

• построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;
• определение методики нормирования затрат (разделение затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные);
• создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
• разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

    Для того чтобы создать методику учета затрат и определения финансовых результатов, проводится предварительное обследование предприятия. Кроме того, используется то, что уже наработано в ABC, Direct costing, IDEF-декомпозиции и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

    В основе построения методики учета затрат для конкретного предприятия  лежит следующий подход: предприятие  делится на единообразно управляемые  части — центры финансового учета (ЦФУ). При этом рассматриваются центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

    В основе второго этапа лежит формирование регламента учетного документооборота.

    Многие  проблемы предприятия можно решить правильно организованными бизнес-процессами, которые в свою очередь поддерживаются по-новому спроектированным учетным и управляющим документооборотом. Перечислим некоторые проблемы предприятия, связанные с неправильно организованным документооборотом:

• несвоевременная доставка отчетной информации (документов);
• непрогнозируемость маршрутов движения отчетных и управляющих документов;
• незакрепленность документов за ответственными сотрудниками;
• невозможность принятия решений без привлечения дополнительной информации (не содержащейся в документах).

    Результатом этого является низкое качество управленческих решений и общая разбалансированность предприятия как социально-технологической системы.

    Рассмотрим  учетную ветвь документооборота. Для того чтобы спроектировать систему документооборота, необходимо установить регламент создания и прохождения этих документов, а также определить круг лиц, ответственных за их заполнение или принятие решения по ним.

    Для запуска методики учета затрат в  работу необходимо сформировать регламент учетного документооборота, т. е. определить, кто, чем и когда отчитывается и что эти документы содержат.

    Регламент учетного документооборота как документ вводится приказом по предприятию. В нем приведены формы учетных документов, описан порядок заполнения, указаны ответственные за каждый вид документов и сроки их сдачи. Далее осуществляется контроль за его внедрением и проводится обучение специалистов. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов существует также потребность в формировании различных отчетов, справок, выборок. В результате внедрения регламента учетного документооборота все необходимые для принятия решения документы, первичная информация будут поступать по назначению.

    На  основе методики учета затрат разрабатываются  регламент составления бюджета  доходов и расходов (БДР), регламент  составления и исполнения бюджета  движения денежных средств (БДДС) и определяется процедура ценообразования. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяют осуществлять управление компанией в соответствии с ее целями, а именно:

• планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
• обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
• на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки предприятия, наладить платежную дисциплину.

    Третий  этап — составление бюджета доходов и расходов (БДР).

    Учетные мероприятия направлены на обслуживание процесса принятия управленческих решений. Управленческие решения могут быть оперативными и иметь вид приказов и директив, а могут иметь вид бюджета на определенный период. Прогноз объема продаж дает планируемый объем доходов (доходную часть бюджета). С его помощью можно составить также производственную программу, которая определит расходную часть бюджета, и программу использования основных средств (технологического оборудования).

    При разработке БДР предварительно определяют:

• нормы затрат по видам бизнеса;
• для центров затрат — минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса — для поддержания функционирования);
• объем реализации (в денежном выражении).
• Для расчета этих показателей используют следующие процедуры:
• определение норм затрат по каждому виду деятельности;
• разработка плана по реализации;
• определение сметы затрат по видам деятельности;
• другие необходимые методики и процедуры (вспомогательные).

    Четвертый этап — составление бюджета движения денежных средств (БДДС).

    Бюджет  движения денежных средств создается  на основе бюджета доходов и расходов. Это, в определенном смысле, — способ исполнения БДР, платежный календарь. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает график движения (поступления и выбытия) денежных средств и процедуру прохождения платежей.

    БДДС  позволяет управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств, освобождает руководителя от работы с плановыми финансовыми документами.

    Пятый этап относится к разработке методики ценообразования на продукты и услуги структурных подразделений корпорации.

    Разработка  данной методики заключается в определении (на основе методики учета затрат и  БДР) экономически обоснованных цен, которые  принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы. В рамках разработки этой методики иногда осуществляется построение новой схемы расчета себестоимости.

    Шестой  этап составляет разработка плана счетов и типовых хозяйственных операций центрального офиса и филиалов.

    Завершающим шагом финансового контроллинга является разработка корпоративного плана счетов (ПС) головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с методикой учета затрат.

    Необходимо  разработать несколько планов счетов (налоговый ПС РФ, внутренний управленческий ПС, соответствующий стандартам GAAP, IAS). В рамках корпорации или холдинга должен существовать хотя бы один единый ПС как для центрального офиса, так и для филиалов.  
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы:

1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995.
2. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997.
3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998.
4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.;Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
5. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; [пер. с нем. М. Рёш]. – М.: Омега-Л, 2006.