Система бюджетирования (финансово-экономического планирования). Построение системы бюджетирования - процесс, связывающий различные функциональные области деятельности компании (продажа, снабжение, инвестиции, финансы) между собой для достижения наилучших финансовых и нефинансовых показателей. Первым шагом при реализации системы бюджетирования является создание единой финансово-экономической модели компании. Эта модель увязывает между собой значения показателей хозяйственных и финансовых процессов.

     Внедрение системы бюджетирования позволяет:

• увязать различные направления деятельности и работу всех подразделений компании;
• проводить подробное планирование бюджета компании, определяя несколько сценариев развития ситуации;
• выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
• реагировать руководителям на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще (вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов);
• оптимизировать финансовые потоки;
• реально оценивать себестоимость продукции.

     CRM-системы  (управление отношениями с клиентами).В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.

     Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и  обслуживания клиентов можно достичь  за счет автоматизации стандартных  функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.

     Специализированное  CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:

• анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив;
• разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов;
• отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента;
• обеспечивать своевременность предоставления новых услуг;
• управлять запросами и исправлениями в платежных системах;
• вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет;
• обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг (SLA) и договоров;
• выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании;
• заблаговременно предотвращать возможное мошенничество;
• управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж.

     CRM-система  легко интегрируется с корпоративными  решениями предыдущих поколений,  а также с ERP-системами и  системами поддержки операций  и биллинга. Это позволяет координировать  все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда (поскольку сотрудники работают только с одной системой).

     Формирование  единого информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта:

• определение основных бизнес-процессов: ролей, рабочих процедур, информационного обмена, отчетности;
• интеграция существующих бизнес-приложений (BSS), используемых средств автоматизации управления сетями (OSS) и информационных систем, уже имеющихся у оператора, для автоматизации участков основных бизнес-процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В данной работе был проведен анализ рынка  услуг сотовой связи  Ростовской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ЗАО  «Мобиком - Кавказ», изучены основные конкуренты.

     Для повышения конкурентоспособности  фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных информационных систем управления бизнесом, популяризация дополнительных услуг на базе GPRS.

     Нужно отметить, что Российская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита. Благодаря этому не смотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличии от Европейского рынка переживающего кризис.

     Анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут  комплексы информационных систем управления бизнесом. Также

     Анализ  деятельности ЗАО «Мобиком-Кавказ» показал, что фирма является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается

     Рассмотрены основные проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи в Ростовской области. Также проанализированы участники рынка, которые были разделены на две стратегические группы конкурентов

     Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить ARPU.

     . 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.
4. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
5. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд.  2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятие/Маркетинг, 1996, № 5.
7. Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
8. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982.
10. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997.

      ПРИЛОЖЕНИЯ