Конфликты в организации

     Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

     4.2. Дисфункциональные последствия конфликта

     Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

     1) Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности;

     2) Меньшая степень сотрудничества в будущем;

     3) Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации; 

     4) Представление о другой стороне,  как о враге; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны как об отрицательных;

     5) Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами; 

     6) Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения; 

     7) Смещение акцента: придание большого значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

     Таким образом, производственный конфликт может  как отрицательные черты, так  и положительные, которые могут  заключаться в сплочении коллектива, повышении трудоспособности и увеличении объемов производства. Но, тем не менее, это положительное действие может вызвать межгрупповой конфликт, так как группа, у которой результаты деятельности более продуктивные может стать объектом зависти других сотрудников организации.

     5. Способы и методы разрешения конфликтов

     Пути  и способы регулирования конфликтов зависят от особенностей их возникновения  и протекания. Источник конфликтов лежит в подавлении базовых потребностей людей, без которых они не могут  существовать. Прежде всего, потребность  в пище, одежде, жилище, самосохранении, самовыражении. При этом важны не только сами эти потребности, но и средства их удовлетворения, доступ к соответствующим видам деятельности, который обусловлен социальной организацией общества.

     В этой связи определение путей  регулирования конфликтов должно основываться на знании приоритетных потребностей, интересов и целей людей в те или иные периоды развития общества.

     Наилучший способ урегулирования конфликта - его  предупреждение, умение действовать  превентивно. Надо знать и уметь  наблюдать за такими явлениями, которые можно было бы назвать индикаторами конфликта. Среди них: неповиновение, напряженность, недовольство сотрудников, снижение основных показателей производственной деятельности, увеличение числа жалоб, невыходов на работу, нарушений дисциплины, увольнений.

     В производственном коллективе можно  внедрять специальные механизмы  отслеживания таких социальных индикаторов. Например, в Японии для этой цели используют кружки качества, службы внимания, рабочего настроения, телефон доверия и даже резиновый манекен администратора.

     Также существует целый ряд эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. 
 

     5.1. Структурные методы разрешения конфликта

     1) Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, необходимо для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации,

     2) Координационные и интеграционные  механизмы. Их применение - еще  один метод выхода из конфликтной  ситуации. Один из самых распространенных  механизмов - цепь команд. Как отмечали  автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие персонала, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

     3) Установление общеорганизационных  комплексных целей - высших целей, призванных направить усилия всех участников совместной деятельности на достижение общей цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов.

     4) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

     5.2. Межличностные стили разрешения конфликтов

     1) Уклонение. Этот стиль подразумевает,  что человек старается уйти  от конфликта, не вступать в  обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

     2) Сглаживание. Руководитель, который  старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются.

     3) Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

     4) Решение проблемы. Данный стиль - признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.

     Деловой спор - это одна из наименее агрессивных методик разрешения конфликтов, при которой оппоненты не вступают друг с другом в личный конфликт, столкновение их интересов находится в границах трудовой деятельности.

     В ситуациях этого типа между участниками  возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по поводу того, какое техническое или организационное решение является лучшим, как реализовать принятое решение, какова оптимальная последовательность организационных действий и т.д. Так или иначе, область разногласий предметна и определена. «Противники» верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение их становится интенсивным, они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются элементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности.

     Следовательно, при возникновении данного вида конфликта люди пытаются прийти к  компромиссу и выделить область  допустимых решений, направленных на разрешение проблемы. Можно также надеяться, что в такой ситуации будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

     Минусом в данной ситуации может явиться  личная неприязнь оппонентов друг другу  и различие в восприятии действительности, а также жизненном опыте, что  может сказаться негативно на улаживании конфликта и решении  проблемы.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Большая часть проблематики конфликта разрабатывается на макроуровне в контексте крупномасштабных теоретических построений, связанных с задачами объяснения социокультурных изменений в современном обществе.

     Вместе  с тем, проблематика конфликта носит  сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. По сути дела, в практике организации современного менеджмента, в дипломатии, в юриспруденции, коммерческой деятельности и иных областях жизни, где наблюдается непосредственное столкновение интересов противостоящих сторон, сложилось прикладное направление, которое получило название конфликтология, где решаются вопросы о правильных методиках выявления и решения проблем конфликта, ведется урегулирование ситуаций переговорным процессом на разных уровнях и в разных ситуациях.

     Структурные методы разрешения конфликтов должны включать уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования  и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

     При своевременном и эффективном  вмешательстве конфликт может иметь  положительные последствия. Например, более углубленная работа над  поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы

1. Бородкин, Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт./ Ф.М. Бородкин - М.: Инфра-М, 2007.
2. Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления»/Барри Пирсон, Нил Томас; Пер с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 189
3. Веренко, И.С. Конфликтология / Учеб. пособие под ред. И.С. Веренко - М.: Swiss, 2009. - С. 129
4. Дмитриев, А.В. Социальный конфликт: общее и особенное./ А.В. Дмитриев - М.: Гардарики, 2001.
5. Карнеги, Д.  Как  вырабатывать уверенность в себе и  влиять  на  людей,  выступая публично/ под ред. И.В. Михеева - М.: Прогресс, 2006.
6. Заренок, Н.Н. Культура управления/ Учебн. пособие под ред. Н.Н. Заренок - Минск: Высшая школа, 2007.
7. Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - С. 207
8. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2004. - С. 176