Конфликты, причины и способы их урегулирования

 

 

• ·          КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

 

 

• ·          РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

      Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения  проблемы. Другие стили тоже могут  с успехом ограничивать или предотвращать  конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению  вопроса, потому что не все точки  зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что  высокоэффективные компании в конфликтных  ситуациях пользовались стилем решения  проблем больше, чем малоэффективные  компании. В этих высокоэффективных  организациях руководители открыто  обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и  не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также  старались предотвратить или  уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения  в тех подразделениях и уровнях  управленческой иерархии, где сосредоточены  наибольшие значения и информация о  факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность  данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией.  

    Некоторые предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта:

1. Определите  проблему  в категориях целей,  а не решений.

2. После  того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

3. Сосредоточьте  внимание на проблеме, а не  на личных качествах другой  стороны.

4. Создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное  влияние и обмен информацией.

5. Во  время общения создайте положительное  отношение друг к другу, проявляя  симпатию и выслушивая мнение  другой стороны, а также сводя  к минимуму проявление гнева  и угроз.  
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Практическая часть

Ситуация 1.

В связи с  резко возросшей конкуренцией и  монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение  доходной части (ограничение объемов  выполняемых заказов, сокращение фонда  заработной платы и упразднение  одного из офисов фирмы). Это явилось  причиной того, что к определенному  моменту фирма перестала нуждаться  в услугах значительного числа  специалистов. Ситуация осложнялась  также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме  вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы  на питание, пользование автотранспортом  и другие.

      Последствия:

      · «напряженность» внутри коллектива фирмы;

      · уменьшение работоспособности сотрудников;

      · распространение различных слухов;

      · атмосфера недоверия к руководству  фирмы;

      · тенденция к уходу хороших  сотрудников.

      · распространение слухов и домыслов внутри фирмы;

      · настороженному отношению части  общественности к фирме;

      · распространению слухов за пределами  фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

      · недоверие со стороны клиентов;

      · действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного  распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

      Решение проблемы:

      1. закрытие всех возможных каналов  распространения информации о  фирме, прежде всего, в прессу;

      2. назначение одного сотрудника, ответственного  за связи с прессой;

      3. создание внутри организации  атмосферы максимальной публичности  действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех  сотрудников сведения о действиях  менеджеров);

      4. пресечение по возможности создания  внутри коллектива неформальных  групп;

      5. выявление внутри коллектива "неформальных  лидеров" и активная работа  с ними

      6. Обращение к сотрудникам фирмы  с "посланием", которое должно  стать традиционным и содержать:

      * краткий отчет о результатах  работы фирмы за прошедший  период (например, месяц);

      * описание современной ситуации  на рынке;

      * краткое и доступное изложение  программы оптимизации;

      * точные даты начала и, главное,  завершения работ по программе;

      * разъяснения в свете программы  сути принятых ранее решений  (распоряжения относительно питания  сотрудников, режима работы складов  и др.);

      * описание перспектив и планов  фирмы на текущий период.

      7. Обеспечение выплаты выходного  пособия всем увольняемым.

      8. Сохранение в базе данных по  кадрам информации об увольняемых  для возможного использования  их услуг в дальнейшем.

      9. Обеспечение питания сотрудников  банка на рабочих местах (цель -- локализация последствий уже  принятых решений).

      10. Участие в совещании руководителей  среднего звена и их дальнейший  инструктаж

      11. Публикация в авторитетных экономических  изданиях серии материалов с  информацией о программе оптимизации  внутренних ресурсов фирмы.

      Результаты:

      * конфликт не привел к деструкции  или серьезному ухудшению внутреннего  климата в фирме;

      * соответствующие управленческие  структуры фирмы получили необходимые  знания и навыки для прогнозирования  и возможного предотвращения  подобных ситуаций в будущем;

      * руководство фирмы осознало необходимость  поддержания внутрифирменных коммуникаций  на уровне, соответствующем его  положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения  в конфликтных ситуациях;

      * фирма продолжает нормально развиваться  в новых условиях.

      Ситуация 2.

В коллективе одной  фирмы прослеживается конфликт рядовых  сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что  недалеко от организации располагается  парковочная площадка. Она принадлежит  фирме, и поэтому на ней могут  оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась  в том, что фактических мест для  парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить  машину, возникал спор, его последствиями  и были частые опоздания сотрудников  и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к  снижению эффективности трудовой деятельности.

Менеджер принял решение, что теперь оставлять свою машину на данной стоянке могут только сотрудники - лидеры по объему личных продаж. Свое решение он довел до сотрудников  на общем собрании.

В результате конфликт был исчерпан, а объемы продаж фирмы  значительно выросли. 

          Ситуация 3.

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько  методов стимулирования и не достигнув  никаких результатов, менеджер решил  создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в  связи с тем, что упал объем  продаж и это привело к невозможности  выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут  отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого  между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали  друг за другом и своевременно докладывали  руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила  план в несколько раз. А сотрудникам  было заявлено, что на основании  этого руководство приняло решение  не производить увольнений.

 

5. Заключение  

    1.      Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

    2.     Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

    3.  Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

    4.      Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

    5.   К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

    6. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обесторон. 
 
 
 
 
 

    6. Список использованной литературы