Концепция партисипативного управления

     2.3. Страновые особенности партисипативного управления

     Один из секретов промышленных достижений Японии состоит в том, что там нет жесткой границы между управляющими и управляемыми. Многие японские менеджеры прошли путь наверх, начиная с нижней ступеньки, и они в самом деле уверены в том, что вносят вклад в благосостояние копании. Отношения противоборства между профсоюзами и администрацией не имеют в Японии таких глубоких корней, как в США. Примерно каждый пятый президент крупной японской фирмы в прошлом возглавлял профсоюз этой фирмы.

     Если  в Японии главная идея кружков - предупреждение дефектов, то в США - их обнаружение. В Японии кружки - массовое, сквозное для всех компаний явление. В США - они имеют относительно ограниченную сферу действия. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в "кружках" обычно не превышает 10% общего числа работников компании.

     Американские  исследователи считают, что распространение кружков тормозится в силу ряда причин. Во-первых, ввиду сопротивления управляющих среднего звена, которые не хотят отдавать в руки рабочих решение тех задач, которые в прошлом решали они. Во-вторых, из-за чисто организационных трудностей обеспечения функционирования кружков (например, очень сложно спланировать время). В-третьих, компания обычно не обеспечивает справедливого деления прибыли от прироста производительности труда со своими работниками.

     Есть  и дополнительные трудности: высшее управленческое звено не понимает значения кружков качества и не оказывает им поддержки; сами "кружки" спустя год-два, решив выявленные проблемы, затрудняются определить сферу приложения дальнейших усилий.

     Многие  кружки натыкаются на стену равнодушия управляющих или усталость рабочих. Если кружки не могут перейти к  решению более трудных проблем (или их не поощряют к этому), обе стороны теряют интерес.

     Существует  и другая проблема. Кружки качества, как системы мотивации работников, обычно не занимают центрального места  в системе приоритетов компании. Американские менеджеры обычно хотят знать, во что обойдется организация систем "участия работников". Последние тоже хотят быть уверенными в том, что им заплатят за дополнительные труды.

     Если  в европейских странах существует правовая база, регламентирующая участие  представителей рабочих в высших органах управления компаниями, то в США не существует институционального порядка организации такого процесса. Последний может появиться и развиваться по инициативе собственников и менеджмента. Поэтому включение представителей рабочих в советы директоров американских компаний является редчайшим исключением. Достаточно ограничена и сфера действия рабочих советов или совместных комитетов рабочих и управляющих. Только 25% американских компаний с количеством работников свыше 500 человек имеют такие органы управления¹³.

     Следует отметить, что хотя американским законодательством  не предусмотрено обязательное предоставление работникам-собственникам права  голоса на общем собрании акционеров, представительная часть компаний использует именно такую практику. 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Таким образом, участие работников в управлении может осуществляться в двух направлениях. Первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя большую ответственность. Формы реализации такой деятельности — создание кружков качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни. Второе направление заключается в участии работников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии компании, внесении инновационных предложений.

     Можно выделить четыре составляющих, наличие  которых позволяет говорить о  степени вовлеченности работников в управление:

     — информированность работников об экономическом  положении компании;

     — обучение персонала, которое углубляет знания сотрудников и позволяет им принимать более эффективные решения и вносить более актуальные предложения;

     — делегирование полномочий и принятие решений работниками. Участие может  ограничиваться только лишь внесением  предложений, а может принятием конечного решения;

     — вознаграждение, которое должно следовать  не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и за внесение предложений  и выдвижение идей.

     Чем большее отражение  в жизни компании находят эти элементы, тем сильнее работники вовлечены в управление.

     Целесообразно выделить ряд положительных для  предприятия эффектов, которые возникают  при вовлечении персонала в управление организацией:

     1. Делегирование полномочий возлагает  ответственность на работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость.

     2. Вовлечение работников в принятие  решений позволит принимать лучшие  решения, поскольку линейные работники  могут обладать той информацией,  которая недоступна руководителю (например, о покупателях или о процессе производства).

     3.Многие  эксперты считают, что участие  работников в управлении, а также  делегирование полномочий способно  существенно увеличить производительность  труда.

     Креативность  и инновационность — главные  преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, что логично, чем там, где их мнение не учитывается. Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании. Однако существуют определенные ограничения и недостатки использования партисипативного стиля управления. Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника.

     Увеличивается время принятия коллективных решений. Может иметь место ситуация, когда  у работников не хватает знаний для принятия решений, адекватных сложившейся проблеме.

     Вовлечение  работников в управлении может отрицательно сказаться на менеджерах, которые  теряют часть своего влияния.

     Вовлечение  работников в управление может потребовать  увеличения фонда оплаты труда. Это связано с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, что это должно увеличить их доход. Однако если менеджеры внедряет систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи. Так как отсутствие отклика на инновационные предложения и идеи может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у работников.

     Вовлечение  работников в управление отнюдь не волшебная палочка, которая поможет  решить все существующие на предприятии  проблемы. Однако оно позволяет существенно  расширить взгляд на деятельность предприятия. Если один человек сосредоточен на решении текущей проблемы и не в состоянии увидеть новые возможности, то у группы многопрофильных специалистов больше шансов охватить весь спектр возможных решений и перспектив.

     Следует отметить, что участие работников в управлении не способно улучшить положение дел на предприятии мгновенно. Это стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу. Также участие работников в управлении не универсально. Оно больше подходит для отраслей со стабильной рыночной ситуацией.

     Для российских предприятий наиболее легким во внедрении и оптимальным будет являться сбор предложений по совершенствованию работы и увеличению эффективности. Также следует отметить, что максимально возможная степень вовлечения работников в управление в текущих рыночных условиях реализуется через систему внутрипроизводственного хозрасчета. Хозрасчетные отношения способны пробудить творческую активности работников, повысить эффективность подразделения, поскольку усилия работников подкреплены материальным вознаграждением, соответствующим их вкладу в общее дело.

     В целом чтобы иметь преимущество в конкурентной борьбе, надо быть умнее  своих конкурентов. Поэтому, несмотря на некоторые ограничения относительно участия работников в управлении, здесь существует одно несомненное  преимущество — это объединение потенциала всех работников предприятия.

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.01.2010) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Анурова Н.В. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант . №3. 2005. С.27.
3. Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес-Олимп. 2007.
4. Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. М., 2007.
5. Виханский О. С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. 2004.  №3.
6. Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли-мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. - М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2004.
8. Дафт Ричард Л. Менеджмент / Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2002.
9. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, №1.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007.
11. Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры // Аксиома. 2008. №1.
12. Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005.