Практика  показывает, что часто работники  не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры  в организации.

     Планирование  и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение  работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     В мире распространены две модели построения карьеры: американская и японская.

     Характеристики  американской и японской моделей  управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных  на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

     Американские  же фирмы расценивают переход  менеджера в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы. [1,2]

     1.2 Мотивация труда – основа формирования успешной карьеры

     Говоря  о карьерном росте менеджеров, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

     При стимулировании труда как предоставлении менеджеру вознаграждения за работу, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для топ-менеджеров лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

     Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

     Внутреннее  вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

     Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной  лестнице, повышение социального  статуса.

     Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы  потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

     К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы  в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

     Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

     При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов  в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

     Система начисления бонусов (премий) становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату — это тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов.

     Однако, по признанию менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты  зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности.

     В противном случае прибыль может  занижаться (что и делается в некоторых  компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через несколько лет.

     Действительно, довольно часто премии стимулируют  руководителей к решению краткосрочных  задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

     Многие  владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция — рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов.

     Принимая  во внимание данную тенденцию, важно, чтобы зарплаты менеджеров были конкурентоспособными и адекватными современным рыночным условиям. Тем не менее, размер дохода руководства перестает играть существенную роль с повышением уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов, денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей работе, сколько привлекает в организацию стоящих специалистов. [3]

     Глава 2. Анализ совершенствования  управления трудовой карьерой менеджера

     2.1. Возрастные особенности  в карьере менеджеров

     Для того чтобы управлять карьерой, необходимо знать, что происходит с людьми на различных этапах их жизни. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

     Одно  из таких исследований осуществлялось на базе МК «Диет-продукт» и центра профессионального и личностного консультирования при факультете психологии Санкт-Петербургского государственного университета. В исследовании приняли участие 400 менеджеров в возрасте от 25 до 45 лет. Полученные данные были систематизированы по возрастным группам с шагом в 5 лет, затем был проведён их статистический анализ. В итоге были  получены описания каждой возрастной группы.

     Первая  возрастная группа 25-30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, появляется потребность в самоутверждении, которая сталкивается с отсутствием опыта. В этом возрасте наиболее характерными особенностями для менеджеров являются: высокая потребность в автономии, неудовлетворённость собой, заниженная или неустойчивая самооценка при позитивном восприятии уже сделанного, ориентированность на карьерный рост.

     Для молодого специалиста свойственна  высокая потребность в общении  и романтизация происходящего, поэтому  собственные промахи производят на него сильный негативный эмоциональный эффект, и их восприятие распространяется на личность в целом. Таким образом, важна не только адаптация, но и постоянная психологическая поддержка. Однако в этом возрасте есть свои плюсы, например, высокая мотивация достижений, направленность на карьерный рост и готовность жертвовать досугом, ради нужд и целей организации.

     Вторая  возрастная группа 31-35 лет. В возрасте 30 лет человек переживает кризис достижения, возникает противоречие между устроенностью жизни и потребностью в изменениях. В этот период происходит замедление темпа деятельности, общая удовлетворённость даже при невысоком статусе. Это можно объяснить тем, что в этом возрасте большинство людей выборки данного исследования вступают в брак, а основной эмоционально ценностной ориентацией является потребность в душевном и физическом комфорте. Менеджер становится более прагматичным: главной целью для него является повышение своего материального благосостояния.

     На  этом этапе профессиональная деятельность становится главной, а учебная нужна лишь для того, чтобы обеспечить потребности развития. Также следует отметить, что в этом возрасте менеджер решает для себя, кто ответственен за происходящие события: он сам или какие-то внешние факторы.

     Возрастная  группа 36-40 лет. В этот период менеджер, как правило, уже достиг определённой должности, которой вполне доволен, поэтому он делает упор на профессиональное развитие. Таким образом, этот период отлично подходит для обучения, тем более прошло достаточно много времени с момента получения основного образования, для того чтобы обновить свои знания.

     Если  в 25-30 лет у менеджеров отсутствовала  связь между прошлым опытом и  планированием дальнейшего пути, то в 36-40 лет именно эта связь позволяет  управлять перспективами развития собственной карьеры. Однако, на этом этапе велика вероятность нехватки потенциала или желания работать на ещё более высоком уровне. В российских организациях этому способствует дефицит должностей для дальнейшего вертикального развития карьеры.

     Возрастная  группа 41-45 лет. В этот период количество планируемых событий у менеджеров минимально. Так же респонденты, имеющие стаж более 15 лет, считают, что в их карьере произошло небольшое количество событий. Это легко объясняется тем, что респонденты преодолели более 2/3 профессионального пути.

     На  этом этапе у менеджеров самая  низкая удовлетворённость карьерными достижениями. Для них характерна негативная окраска профессиональной деятельности: они недовольны своим прошлым и не ждут ничего хорошего от будущего. Карьерные притязания в этот период уступают лишь периоду в 25-30 лет.

     На  этом этапе менеджер снова переживает кризис достижения. Возникает необходимость  поиска нового смысла жизни, новых ценностей, создания новой психической и  физической среды. Для выхода из кризиса менеджер должен оценить свои способности, плюсы и минусы своего должностного положения. Последствием кризиса может стать повышение значимости карьеры и семьи и понижение значимости досуга. По сравнению с другими группами досуг не столь важен. Тем не менее, это может привести к трудоголизму, что, в свою очередь, поставит мотивацию избегания ошибок над мотивацией достижения, повысится потребность в безопасности.

     Представленные  выше возрастные группы имеют свои особенности, и, не зная их, можно допустить множество ошибок при управлении карьерой и прогнозировании дальнейшего профессионального пути менеджеров компании. Полученные данные, хоть и не являются исчерпывающими, без сомнения могут помочь избежать этих ошибок. [4] 
 

     2.2. Управление карьерой после утраты достигнутого положения.

     Или управление карьерой в посткризисный этап.

     Одна  из самых трудных задач управления карьерой – построение новой карьерной  линии после утраты достигнутого положения. Причины утраты могут  быть различными – форс-мажор, болезнь, скандал, оплошность или заговор: реализовавшемуся менеджеру очень трудно реабилитироваться и начать все с нуля. Но карьерист не должен мирится с поражением. Менеджер может начать новое карьерное планирование только если будет действовать последовательно и продуманно. Нужно определить приоритеты и составить план. Не стоит корить себя за случившееся и ворошить прошлое вместо того, чтобы смотреть в будущее. Прежде всего, необходимо решить для себя: стоит ли пробовать переломить ситуацию и отыграть ситуацию, понимая, что борьба будет долгой, изнурительной и дорогостоящей или начать все сначала. Возможно в другой области. Есть ситуации, при которых оптимален второй вариант. К примеру, Генеральный директор Handy Dan Берни Маркус, который в 1979 году был уволен по решению  Сэнди Сиголоффа, главы материнской компании Daylin, не стал подавать в суд. Вместо этого он  основал Home Depot. Они с компаньоном  отлично поставили дело, и сейчас Home Depot – крупнейшая сеть магазинов, торгующих товарами для дома, с товарооборотом 100 млрд. и сотнями тысяч сотрудников. Но  такой путь не всегда правильный. В другом случае весьма уважаемого Генерального директора Time Warner Ника Николоса обыграл его противник Джерри Левин. Николас не стал бороться  и отправился на отдых в уверенности ,что все разрешится, но этого не произошло, Николасу так и не удалось возглавить компанию.