Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде 15-факторной модели производительности труда:

 

ГВ = Чр/Чп * (К – В – Пр – Б – О + Дс + Дв – Дпр – Т) * По * (ЧВплцстр + + ∆ЧВц + ∆ЧВстр),

 

где Чр – число рабочих;

Чп – число промышленно-производственного персонала;

К – число календарных дней в текущем году;

В – число выходных и праздничных дней в году;

Пр – число дней простоев (в расчете на одного рабочего в год — здесь и далее);

Б – число больничных дней;

О – число дней отпусков;

Дс – число целых дней сверхурочных работ;

Дв – число дней работы в выходные и праздничные дни;

Дпр – число часов, сокращающих рабочий день в предпраздничные дни, пересчитанные в дни;

Т – сумма технологических, технических и других специальных перерывов;

По – полная, базовая, законодательно установленная продолжительность рабочего дня;

ЧВплцстр – часовая выработка одного рабочего при плановых ценах и плановой структуре производства;

∆ЧВц – изменение часовой выработки, связанное с изменением цен в отношении плановых;

∆ЧВстр – изменение часовой выработки, связанное с изменением структуры производства в отношении плановой.

 

Модель является смешанной, сочетающей одновременно кратные, мультипликативные и аддитивные типы модели.

Предполагается, что сформированная модель позволит отразить и оценить количественно и качественно влияние на производительность труда всех названных факторов как в совокупности, так и каждого отдельно.

Модель обеспечивает использование механизма имитации («что-если») для оценки изменения (при управлении) отдельных параметров или их совокупности для возможного увеличения производительности труда, поиск резервов производительности.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (оперативного) персонала:

 

Rпп = Прибыль от реализации продукции и услуг / Среднесписочная численность персонала * 100

 

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

 

Rпп = П/ЧПП = П/В * В/ВП * ВП/ЧПП = Rоб * Дрп * ГВ

 

где Rпп – рентабельность персонала;

П – прибыль от реализации продукции;

ЧПП – среднесписочная численность производственного персонала;

В – выручка от реализации продукции;

ВП – стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

Rоб – рентабельность оборота (продаж);

Дрп – доля реализованной продукции в общем объеме её выпуска;

ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Эту взаимосвязь можно представить схематически (рисунок 1).

 

 

 

Рисунок 1 – Структурно-логическая факторная модель рентабельности персонала

 

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда [5, с. 114].

Организации также могут оценивать и такие аспекты своей деятельности, как текучесть кадров, производительность труда, здоровье персонала, безопасность труда. Система рыночно-ориентированных показателей издержек на персонал и показателей производительности, предназначенная для использования в качестве информационной базы при принятии управленческих решений в кадрово-экономической деятельности, включает показатели общих издержек на персонал, расходов по оплате труда, расходов на профессиональное обучение, показатели производительности.

Однако оценка персонала как система, позволяющая измерить результаты работы сотрудников, их потенциал в разрезе стратегических задач компании, предусматривает также оценку компетентности работников, их вклада в развитие бизнеса.

Анализ средств, направленных на обучение сотрудников, также должен составлять предмет анализа. Эффективность затрат определяется по итогам вклада работника в улучшение финансовых результатов деятельности организации по окончании процесса обучения. В условиях сокращения бюджета на развитие персонала, с которым сталкивается значительная часть фирм, стоит рассмотреть затраты на обучение сотрудников организации с возможностью использования аутсорсинга.

Таким образом, эффективное использование персонала является важнейшим направлением современного экономического анализа, существенным резервом повышения деловой активности организации, заслуживает постоянного внимания руководства хозяйствующего субъекта.

 

1.3 Влияние кадрового  потенциала на результаты деятельности  организации

 

В условиях рыночной экономики существует необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом на предприятиях являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития предприятия.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости [12, с. 159].

Поскольку существует много различных типов менеджеров и поскольку организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны по многим показателям, то представляется важным обобщить, что же управляющие кадры делают, какие функции выполняют и какими качествами они обладают.

Так, например, зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

- знания, как результат  образования личности;

- навыки, как результат  опыта работы и обучения;

- способы общения, как  умение общаться с людьми и  общаться в группе.

Разработанная Хинтерхубером и Поллом «модель компетентности в стратегическом управлении» представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной, интеллектуальной и социальной компетентности.

Так, под функциональной компетентностью они понимают знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению [13, с. 178].

Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия.

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Значение каждой компетентности не вызывает сомнений, однако дискуссионным можно назвать вопрос четкого определения каждого вида компетентности, особенно социальной компетентности. Так, российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различимыми его социальными элементами, между объектом и его социальной среды [18].

Автор ролевой модели деятельности руководителя В. И. Шуванов кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

- интегратора-координатopa (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);

- коммуникатора (организация  эффективных деловых и межличностных  коммуникаций, обеспечение сбора  и переработки информации для  обоснования управленческих решений);

- социального контролера (организация внешнего и внутреннего  контроля исполнения управленческих  решений, обеспечение систематической  оценки труда каждого сотрудника).

Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Российский ученый В. А. Шаховой определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управления, производственным и управленческим опытом. Однако это справедливо для плановой экономики, но в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны [21, с. 219].

Поэтому предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров.

Так Е. В. Маслов в своей работе перечисляет шесть таких функции: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива.

Н.Опарина, рассматривая методы определения эффективности кадровой стратегии и оценку с точки зрения управления результативностью, предлагает рассматривать семь управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции.

Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и другие.

В трудах западных ученых, независимо от того, к какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. Поэтому данные функции были рассмотрены более глубоко.

Планирование представляет собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция должна занимать центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования [19, с. 77].

Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого могут быть использованы экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений.

Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. Руководитель должен иметь детальный план контроля, предусматривающий систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.