Кадровое планирование

Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться  для различных сценариевпотребностей  в персонале. 

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем  те, которые основанны на использовании  математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют  сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа  ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще. 

Отдельно выделяю  методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать :

общую потребность  в персонале, представляющую собой  всю численность персонала, которая  необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность  в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно  к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами  предприятия (нетто-потребность в  кадрах). 

Брутто-потребность  можно определить при помощи штатных  расписаний организации, анализа стоящих  задач и статистических методов  по следующей формуле:

  

Где БПП – брутто-потребность  в персонале, mI – количество рабочих  процессов в плановом периоде, tI - среднее время выполнения каждого  рабочего процесса в минутах, ТРВ  – тарифное рабочее время планового  периода в часах (иногда – с  учетом сверхурочных), КНВ – коэффициент  нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни. 

Если из количественного  значения брутто-величины вычесть фактический  наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход  на пенсию, переводы, увольнения), то получим  нетто-потребность в персонале. 

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная  – его приспособления к потребностям.11

§ 5. Разработка конкретных планов. 

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность  для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и  подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы  реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может  предоставлять роскошь естественного  изнашивания, то число может сокращаться  или при уменьшении общего числа  служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. 

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число  служащих:

(1) Сокращения производства;

(2) Истечение срока,  завершение;

(3) побуждения к  раннему уходу в отставку;

(4) побуждения к  добровольному уходу с должности.  Сокращение производства, в противоположность  истечению срока, принимает что  вероятно, служащие будут набираться  вновь некотором количестве, но  позже рпеделенной дата. Большинство  планов ранних уходов в отставку  и уходе с должности обеспечивает  некоторое финансовое побуждение  к этим отставкам.  

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают

(1) реклассификацию; 

(2) пересылку; 

(3) распределение  работы.  

Реклассификация включает или понижение в должности  служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением  оплаты. Пересылка включает перемещение  служащего в другую часть организации.  

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через  пропорциональное уменьшение часов  среди служащих.  

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением  кадрового планирования. 

На организационные  цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению  факторов. Относящиеся к окружению  факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели. 

Отдельные менеджеры  определяют человеческие ресурсы, необходимые  для достижения целей. Отдел кадрового  планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для  данной организации.  

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в  свете доступного персонала и  ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные  орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие  корректировки должны делаться через  сокращения производства, истечение  срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Глава III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. 

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда. 

В главе I были приведены  задачи, которые призвано решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач  определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие  его виды:

планирование потребностей в персонале,

привлечения (набора) персонала,

использование и  сокращения персонала,

обучения персонала,

сохранения кадрового  состава,

расходов на содержание персонала,

производительности. 

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны  друг с другом, взаимно дополняют  и корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

§1. Планирование потребности  в персонале. 

Включает:

Оценку наличного  потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих  потребностей;

Разработку программ по развития персонала. 

Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и  фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для  принятия управленческих решений в  области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 

ТАБЛИЦА1. Действующие  взаимосвязи в планировании потребности  в персонале.12Факторы Их влияние Методы определения

1. Факторы, существующие  вне предприятия. 

1.1.Изменение конъюктуры Сбытовые возможности предприятия Себестоимость Анализ тенденций, оценка

1.2.Изменение структуры  рынка   Анализ рынка

1.3.Конкурентные отношения   Анализ положения на рынке

1.4.Данные, определяемые  экономической политикой   Анализ экономических данных и процессов

1.5.Тарифное соглашение   Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

2. Факторы, существующие  на предприятие (внутренние) 

2.1.Запланированный  объем сбыта Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.

2.2.Техника, технология, организация производства и труда Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде

2.3.Текучесть кадров Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших Учет убытков

2.4.Простои Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства Определение доли текучести кадров и простоев

2.5.Стратегия профсоюза Кадровая политика Переговоры 
 

Поскольку этот вид  планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться  на нем.

§ 2. Планирование использования  кадров. 

Осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных  должностей. 

Цель – по возможности  целесообразное, то есть экономичное  и справедливое по отношению к  человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования  кадров должна обеспечить оптимальную  степень удовлетворенности работополучателей  своими рабочими местами в том  случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. 

При определении  места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует  принимать во внимание также психические  и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством  такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно  будет избежать завышения и занижения  требований, профессиональных заболеваний, и др..  

Особые проблемы в планировагнии использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями.

§ 3. Планирование обучения персонала. 

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы  рабртающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности и  саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. 

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или  расходы на существующие.

качественная составная  часть кадрового планирования. Она  включает в себя все усилия предприятий  по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или  же на повышение квалификационного  уровня путем дополнительной подготовки. 

Планирование роста  квалификации кадров имеет большое  значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные  резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный  шанс для самореализации.

§4.Планирование сокращения или высвобождения персонала. 

Оно призвани показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным  работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. 

Причинами высвобождения  кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это  необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. 

Планирование высвобождения  персонала позаволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных  кадров и создание для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически  не получило развития в отечественных  организациях. 

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает  степень доброаольности ухода работника  из организации: