Этика власти в компании как коммуникативная проблема и задача

      Очень важной проблемой является то, как  руководителю следует реагировать  на такое проявление плохого поведения  со стороны подчиненных, как воровство на рабочем месте. Тема воровства актуальна практически для любого бизнеса. И часто это не крупное воровство продукции, а так называемое «скрытое» воровство: использование служебного телефона в личных целях; выполнение заказов частным образом с использованием материалов, машины и оборудования работодателя, причем, как правило, в рабочее время; нецелевое использование своего рабочего времени (частые перекуры, опоздания – это вариант кражи уже оплаченного работодателем времени, в течение которого данный работник обязан выполнять возложенные на него обязанности).

     В качестве примера практической ситуации можно привести выдержку из интервью с Егором Сидяевым, генеральным директором ООО «Иштар» г.Ижевск⁵:

     «Наша фирма, помимо всего прочего, занимается производством и распространением печатной продукции – справочников, путеводителей, каталогов, рекламных проспектов и т.д. Мы поделили Ижевск на сектора, за каждым из которых закреплен менеджер службы распространения. В перечень обязанностей менеджера входит руководство сетью агентов распространения и постоянное пополнение списка фирм, предприятий и учреждений, расположенных в его секторе.

     Однажды кто-то из моих подчиненных  в шутку заявил, что готов с  руководящей должности  перейти в менеджеры по распространению, поскольку у них имеются почти неограниченные возможности зарабатывать на «левых» заказах. Я сначала как-то пропустил это мимо ушей, но на следующий день вспомнил и задумался – если у наших менеджеров есть возможность брать заказы на распространение продукции других фирм, почему они этим не занимаются? Оказалось – занимаются.

     Я попросил начальника службы безопасности на протяжении недели отследить, что разносят распространители и  имеется ли у них  на руках чужая  продукция. В ходе проверки выяснилось, что из одиннадцати менеджеров только трое не используют сеть распространения в личных целях, а на одном участке количество распространяемой «левой» продукции оказалось чуть ли не вдвое больше объемов наших собственных рассылок.

     Первой моей реакцией было – всех уволить! Однако, хорошенько подумав, я понял, что это не вполне разумно. Результативность работы менеджеров-жуликов в целом оказалась выше, чем у тех, кто «левых» заказов не брал. Различия между первыми и вторыми были не в прочности моральных устоев, а в деловой активности. В итоге я поступил следующим образом: провел общее собрание, уведомил менеджеров, что мне известно об их фокусах и предупредил, что впредь за это буду увольнять. В то же время я предложил выплачивать им часть прибыли, если бывшие «левые» заказы будут официально проводиться через фирму. Кроме того, мы ввели в практику ежемесячные мозговые штурмы на тему: «Как обдурить руководство ООО «Иштар»?» с премированием сотрудника, предложившего самый интересный вариант.»

     В данном примере руководитель столкнулся с выбором: как поступить с эффективно работающими, но нечестными сотрудниками? Универсальных рекомендаций по данному вопросу дать невозможно. В каждом конкретном случае это должно решаться индивидуально. Одним из вариантов решения могло бы стать публичное увольнение некоторых из них и усиление контроля над работой оставшихся. Однако в данном случае важно понимать, что проконтролировать работу персонала на абсолютно всех участках невозможно и, вероятнее всего, воровство бы продолжилось там, где это возможно. Во многих компаниях руководители регулярно прибегают к таким крайне тяжелым мерам, как полная смена коллектива в течение короткого времени. Известны случаи, когда подобная «ротация» входит в систему и повторяется периодически. В таком случае нужно искать причину проблем в слабом менеджменте, неспособности организовать систему предупреждения воровства, сформировать корпоративную культуру, грамотно выстроить полноценные рабочие взаимоотношения внутри коллектива.

     С моей точки зрения, в данном примере руководитель принял эффективное решение: наладил коммуникации с подчиненными и обернул воровство на пользу фирме. Там, где сложно полностью исключить воровство, он постарался его обуздать, купировать, сделать относительно минимальным. Здесь также следует обратить внимание на формирование корпоративной культуры, чувства причастности к делу компании, коллектива – ведь у своих не воруют. Понимание работником того, что руководство и коллектив поддержат его в деле выявления случаев воровства, станет мощным стимулом в наведении порядка в организации.

     Помимо  принятых мер, я бы посоветовала руководителю попытаться разобраться в причинах сложившейся ситуации. Возможно, в данной компании не проработана система нематериальных и особенно материальных поощрений, согласованных с пожеланиями и потребностями членов организации и нет четкой увязки вознаграждения работников с объемом продаж. Введение системы бонусов и поощрений за выполнение и перевыполнение плана может помочь решить данную проблему. Также важным фактором является пример руководителя или неформального лидера, который задает правила игры. Оценивая его поступки, порядочность, обязательность, персонал выстраивает свою линию поведения, определяет рамки допустимого. Понятно, что вороватый начальник вряд ли может рассчитывать на честное поведение своих подчиненных. Кроме этого, важно, насколько работодатель выполняет свои обязательства перед персоналом. Задержка заработной платы или немотивированное ее сокращение – это провокация воровства со стороны сотрудников.

     Таким образом, задача руководителя – создать  атмосферу честности и открытости в коллективе и организовать работу таким образом, чтобы не было «черных  дыр», через которые просачиваются  проблемы – воровство, мошенничество. Решением данных проблем может служить построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе. Каналами обмена информацией могут служить ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы — это средства управления социальным доверием. Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает обучение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. 
 
 

      Библиографический список

1. Доблаев, В.Л. Власть и коммуникация в организациях  // Социологические исследования. – 1995. – №6. – С. 145-146.
2. Фадейков, М.В. Проблема власти: объект-центричный подход // Вестник Башкирского университета. – 2009. – №2. – С. 632-634.
3. Матьяш, О.И. Особенности коммуникативных взаимодействий в организационной среде России и США / ред. И.Н. Розина // Организационная коммуникация: материалы первой Международной конференции. – Ростов-на-Дону: ИУБиП, 2005. – С. 43-62.
4. Моргунов, Е.Б. Влияние, власть, доверие [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/text/19156594/ — Загл. с экрана.
5. Воровство персонала. Можно ли его искоренить? [Электронный ресурс] // Еженедельник «На стол руководителю» — Режим доступа: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=667 — Загл. с экрана.