Этапы развития управленческого труда

Пятый принцип – справедливое отношение к персоналу.  
Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов.

Шестой принцип – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Администратор или бухгалтер не может знать положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему относительно каждой функции или операции следующие сведения:

•    Нормальное количество материалов;

•    Эффективность использования материалов;

•    Нормальная цена материала за единицу;

•    Эффективность цены;

•    Нормальное количество единиц времени на данную работу;

•    Эффективность фактически израсходованного времени;

•    Нормальное высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;

•    Эффективность фактических ставок;

•    Нормальное рабочее время оборудования;

•    Эффективность (процент) фактического рабочего времени машин;

•    Нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования;

•    Эффективность использования оборудования, т. е. отношение фактической почасовой себестоимости эксплуатации к нормальной.

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов производительности.

Седьмой принцип – диспетчирование. Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования.

Восьмой принцип - нормы и расписания. Физические нормы позволяют точно измерять все недостатки производительности и разумно работать над уменьшением потерь; но при выработке норм и расписаний человеческой работы надо сначала классифицировать самих людей, самих рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных усилий, вырабатывать в шесть раз, в семь раз, а может быть, и в сто раз больше, чем теперь.

Девятый принцип – нормализация условий. Нормализованные условия необходимы для точного, быстрого, полного учета, и для составления точных расписаний.

Десятый принцип – нормирование операций.

Одиннадцатый принцип – стандартные инструкции.

Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность. Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого возражать не приходится; но во всяком случае всякой поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и тщательно высчитанный эквивалент труда.

По Эмерсону, применение принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом.

1. Гарантированная почасовая  оплата.

2. Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен  к данной работе и что его  надо либо подучить, либо перевести  на другое место.

3. Прогрессивная премия  за производительность, начинающаяся  на такой низкой степени, что  не получать премии не простительно.

4. Норма полной производительности, устанавливаемая на основании  подробных и тщательных исследований, в том числе на основании  изучения времени и движений.

5. На каждую операцию  – определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т. е. стоящая посредине между  подавляющей медлительностью и  слишком утомительной скоростью.

6. По каждой операции  нормы продолжительности должны  меняться в зависимости от  станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны  индивидуализироваться.

7. Определение средней  производительности каждого отдельного  рабочего по всем выполненным  им операциям за долгий период.

8. Постоянный периодический  пересмотр норм и расценок, приспособление  их к меняющимся условиям. Это  требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют  от рабочих повышения квалификации  или увеличения усилий, то необходимо  повышать и зарплату. нормы продолжительности  операций никакого отношения  к ставкам не имеют. Их надо  пересматривать и менять не  для того, чтобы так или иначе  влиять на размеры зарплаты, а  для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными.

9. Рабочий должен иметь  возможность заканчивать операцию  не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного  позже, в пределах некоторой стандартной  зоны. Если нормальный срок продолжительности  кажется ему неправильным, то  он должен иметь возможность  ограничиться почасовой платой  и давать малую производительность. Такое его поведение будет  сильно удорожать себестоимость  продукции, и работодателю придется  в своих же интересах нормализовать  физические или психические условия  труда, чтобы помочь рабочему  вырабатывать полную норму.  
Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула.

 

3. Понятие и сущность стратегического  менеджмента

 

Единого определения стратегии не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент».

Стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.

Позднее делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятый план, разработанный людьми таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.

Стратегия – это путь достижения целей организации.

Стратегия – это модель взаимодействий всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом выполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

По мнению авторов, это наиболее обоснованное определение стратегии.

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты в хозяйственной деятельности, нейтрализовать угрозы и использовать рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя слабые.

Суммируя все определения, можно сказать, что стратегия одновременно включает пути достижения цели, модели взаимодействия организации с внешней средой и модели размещения ресурсов для исполнения миссии и достижения целей организации.  

 

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемого через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент, как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз, средств и методов.

Модель стратегического менеджмента представлена на рис. 2.

 
Рис. 2. Модель стратегического менеджмента  

 

Следует различать стратегию бизнеса и стратегию компании. Под словом «компания» здесь понимается некоторая организационная форма ведения бизнеса. Это может быть малое предприятие, закрытое или открытое акционерное общество, совместное предприятие или холдинг. Компании могут иметь различную организационную структуру. Они могут производить различные типы продукции и конкурировать на различных рынках. Иными словами, компания может иметь несколько бизнесов.

Стратегии компании и стратегии бизнеса детализируются по основным направлениям деятельности в форме функциональных стратегий. Таким образом, каждому уровню управления в компании соответствует свой тип стратегии и возникает иерархический набор стратегий (рис. 3).  

Рис. 3. Иерархия стратегии предприятия 

 

При анализе содержания различных стратегий, необходимо сформулировать основные понятия.

Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как на необходимость обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю – информирование акционеров, поставщиков, потребителей.

В широком плане миссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином «управленческое кредо». Используется тезис о том, что люди в организации не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования. При этом используются семь методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание различных символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды.

Например, миссию компании ОАО «РЖД» можно сформулировать следующим образом: удовлетворение потребностей клиентуры на рынке транспортных услуг, на основе безопасности перевозок и скоорденированности деятельности всех его филиалов.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

 

 

Список литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2010. - 288 с.
2. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2009. – 320 с.
3. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие / В. И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 280с. - (Высшее образование).
4. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник / В. В. Глухов. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2009. – 600 с.
5. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Вильямс, 2009. – 672 с.
6. Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание : учеб. пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2011. - 295 с.