История мотивации

1

Тема 2. История  мотивации

Теория «Х», «Y» (Д. Мак-Грегор), «Z» (В. Оучи)

Основные положения теории «Х»:

- в мотивах человека преобладают биологические потребности;

- для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;

- большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

- необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Основные положения системы мотивации предприятия по теории «Х»:

- достаточно строгий надзор,

- детальное обучение тому, как выполнять свои обязанности по работе, и руководство при этом,

- внешнее вознаграждение, в основном финансового характера,

- минимальное число ситуаций, в которых работникам требовалось проявлять инициативу.

- жесткая дисциплина и неослабленная корректировка результатов работы.

Основные положения теории «Y»:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;

воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому;

многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Основные положения системы мотивации предприятия по теории «Y»:

- расширение обязанностей на рабочем месте для того, чтобы процессы стали более целостными и требующими размышления,

- обучение и руководство направлены на сближение личных целей работников и целей организации,

- работникам делегируется ответственность, где это возможно,

- работникам даются полномочия на принятие важных решений в рамках их компетенции на рабочем месте.

Основные положения теории «Z»:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек —  основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Основные предпосылки и идеи теории:

- человек постоянно ощущает какие-то потребности

- человек испытывает определенный набор сильно выраженных потребностей, которые объединяются в группы

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу

- потребности, которые не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

-  если одна потребность удовлетворяется, на ее место встает другая;

- обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся в комплексном взаимодействии;

- потребности находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения,

- потребности более высокого уровня начинают активно влиять на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, чем потребности более низкого уровня.

Пирамида потребностей А. Маслоу

«Средний человек» удовлетворяет примерно:

базовые потребности – на 85%,

потребности в безопасности – на 70%,

социальные потребности – 50%,

потребность в признании – на 40%, 

потребность в самовыражении – менее чем на 10%.

Двухфакторная теория Фр. Герцберга

Двухфакторная теория удовлетворенности работой

Теория двух факторов Герцберга

Две группы факторов, эффективно воздействующие на работников

Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга

Теория приобретенных потребностей Д МакКлелланда (1962)

Соотношение теорий А. Маслоу и Д. МакКлелланда

Теория трех факторов (ERG) К. Альдельфера

(Теория существования, связи и роста Альдельфера)

Потребности существования  – физиологические и потребности безопасности.

Потребности взаимосвязей - стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

Потребность роста - побуждение человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п

Соотношение иерархии потребностей теорий А. Маслоу и К. Альдельфера

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Модель мотивации по Вруму

Ожидания результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрений в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность (ценность вознаграждения) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения

Практические рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

2.  Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.

3.  Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

4.  Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

5.  Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников

Теория справедливости (равенства) С.Адамса

Входы

Типичные входы: усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, способность к адаптации, гибкость, терпимость, решимость, сердце и душа, энтузиазм, вера в руководителя, поддержка коллег и подчиненных, личные жертвы и т.д.             

Баланс (зависит от сравнения собственного соотношения входов/выходов с соответствующим соотношением референтных других)

Люди должны чувствовать, что есть справедливое равновесие между входами и выходами. Важно, справедливость путем сравнения собственного баланса или соотношения между входами и выходами, с аналогичным соотношением референтных других.              

Выходы

Типичные выходы: все финансовые вознаграждения - оплата, зарплата, расходы, льготы, пособия, пенсионное обеспечение, бонусы и комиссии - плюс нематериальные активы - признание, репутация, похвала и благодарность, ответственность, стимулирование, путешествия, обучение, развитие, чувство достижения и продвижения, поощрения и т.д.

Возможные реакции со стороны работника на состояние неравенства

1. Снижение интенсивности и качества работы.

2. Требование увеличения вознаграждения, продвижения по службе, улучшению условий труда.

3. Недооценка своих способностей, потеря уверенности, снижение самооценки.

4. Влияние на сравниваемых лиц, с целью заставить работать их более интенсивно; влияние на орг-цию, с целью снижения им вознаграждения.

5. Изменение объекта сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях (имеет личные связи, способности.

6. Переход в др. подразделение или увольнение.

Практические рекомендации менеджерам по применению теории равенства:

1.  Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2.  Следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у работников не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3.  Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

4.  Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

5.  Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6.  Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.

7.  Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

Теория постановки целей Э. Локке

Цели обладают следующими мотивационными действиями:

1. концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях.

2. Служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты.

3. Являются основанием оценки затрат ресурсов.

4. Могут влиять на структуру и процедуры организационных систем.

5. Отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

1.       Эта теория не должна одинаково применяться для всех людей. У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации различна.

2. Руководство при постановке целей должно обеспечить широкое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевидно, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо эффективно сочетать постановку целей перед отдельными работниками и группами. Если цели индивидуальны, возникает конкуренция между членами группы, что активизирует деятельность каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников.

4. Необходимо разумно сочетать стимулирование за полученный конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зависит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

5. Процесс постановки целей можно свести к следующему:

              1. Необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

              2. Если у организации имеется потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;

              3. Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

              4. Необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откорректировать их;

              5. Необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Теория мотивации Л. Портера-Лоулера

Теория партисипативного управления

Направления, в которых может реализовываться партисипативное управление:

1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как они осуществляют свою деятельность.

2. Работники могут привлекаться к принятию решений по поводу выполняемой ими работы.

3. Работнику дается право контроля за количеством и качеством осуществляемого им труда и устанавливается ответственность за конечный результат.

4. Участие в рационализаторской деятельности, выдвижение различных предложений.

5. Предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми бы им хотелось работать.

Теория подкрепления мотивов

Принципы поведения, лежащие в основе

разработки теории подкрепления мотивов

1.  Люди продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются. Вознаграждение  повышает (подкрепляет)  вероятность того, что поведение, за которым оно следует, при аналогичных обстоятельствах будет повторяться.

2.  Люди  избегают  поступков,  последствия  которых  наказуемы. Наказание снижает вероятность того, что поведение, за которым оно следует, будет повторяться (по крайней мере, в присутствии условий или агента наказания).

3.  Люди постепенно перестают совершать поступки, последствия которых не вознаграждаются и не наказываются.  Поведение с нейтральными последствиями рано или поздно будет прекращено.

Практические рекомендации по применению теории подкрепления мотивов:

1.  Необходимо определить  и  детализировать  то  поведение,  которое правильно и желательно на рабочем месте.

2.  Правильное  поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг»).

3.  Нежелательное  или  неправильное  поведение  целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

4.  Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения,  с тем чтобы  сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

5.  Рекомендуется определить  схему подкрепления  и  вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6.  Даже  после  появления  устойчивого  желаемого  поведения существует  необходимость  его  последующего  регулярного  подкрепления.

Модификация поведения

Процесс воздействия на поведение включает следующие шаги:

1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?».

2. Разработка мер,  позволяющих оценить поведение и его изменения.

3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.

4. Коррекционное  вмешательство:  выявление  последствий  (например,  вознаграждение),  которые способствуют желательному  поведению и их использование только для желательного изменения.

5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.

6. Повторное измерение и оценка поведения.

Недостатки теории потребностей А. Маслоу

1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурируещее могут вызываться одним и тем же мотивом.
2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.