Исследование систем мотивации в организации

Реальность выполнения поставленных задач (достижения результатов). Оценка эффективности работы персонала  будет невозможной либо некорректной при выставлении изначально недостижимых или размыто сформулированных целей. Очень важно, чтобы поставленная цель была понятна сотруднику, чтобы  он понимал, каким образом можно  ее достичь и, следовательно, получить стимулирующую выплату.

Существенность вознаграждения за достижения. Верхний порог при  определении размера такой стимулирующей  выплаты должен быть экономически целесообразным, но не ниже порога чувствительности. Как  правило, стремление к экономии на стимулирующих  выплатах приводит к росту других видов производственных затрат, обусловленных  потерей качества, затянутыми сроками  либо отсутствием положительных  результатов при выполнении поставленных задач.

Выход в регионы, создание филиальной сети

При развитии компании возникает еще одна проблема - как  сохранить полную управляемость  подразделениями, обеспечить контроль при удаленном доступе отделений  компании. Здесь необходима такая  система мотивации, которая бы стимулировала  менеджмент удаленных подразделений  поддерживать оперативную обратную связь и быть самоконтролируемыми. Необходима полная прозрачность бизнес-процессов  по всей сети компаний и филиалов, и  система материальных выплат должна быть неотделима от них и увязана  с результатами деятельности.

Модернизация производства и изменение норм труда

Совершенствование технологии производства и переоборудование диктует  необходимость в пересмотре норм труда, и многие руководители сталкиваются с проблемой в установке корректных норм, т.к. нередко производительность, описанная в паспорте, не достигается  в действительности. Необходимо решить вопрос, как замотивировать персонал на освоение оборудования в кратчайшие сроки и выйти на высокие показатели производительности. С одной стороны, нельзя установить повременную оплату, т.к. заявленная производительность может быть труднодостижима без желания рабочего, с другой стороны, неправильные сдельные расценки на этапе освоения могут привести к потере качества продукции, либо, даже к сбоям и поломке дорогостоящего оборудования.

Высокие постоянные издержки и как следствие высокая себестоимость  продукции

В ряде предприятий  издержки на персонал составляют значительную часть себестоимости выпускаемой  продукции. При этом системы оплаты непрозрачны, отсутствуют механизмы  контроля и управления этой группой  издержек. Специфика производств  создает дефицит на рынке труда  высококвалифицированных работников, и менеджменту предприятий постоянно  приходится искать пути повышения заинтересованности работников в результатах труда, а также способы удержания  квалифицированных специалистов на предприятии. Зачастую решение этих проблем приводит к неконтролируемому  росту фонда оплаты труда: происходит повышение оплаты труда работникам, как с помощью увеличения гарантированного повременного заработка, так и дополнительным введением различных доплат и  надбавок.

Неудовлетворенность руководства компании уровнем производительности труда, объемами и качеством предоставляемых  услуг

В основном такая проблема возникает на предприятиях с тарифно-окладными  системами, которые на сегодня безнадежно устарели. Они не обладают мотивирующими  свойствами, т.к. работник, зная, что  ему гарантирована определенная сумма за определенное время работы, не стремится повысить свою эффективность. Сотрудник не заинтересован в  результатах работы, потому что, какими бы они не были, он получит одинаковое вознаграждение за свой труд. Каждый сотрудник  отвечает только за свой участок работы, и все, что происходит за пределами, - не его забота. Если в организации  есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой  они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективными в этой работе. Безразличные сотрудники вряд ли будут  способствовать процветанию компании в целом.

Высокие показатели по текучести персонала по причине 

Авторитарный стиль  управления организацией хорош в  чрезвычайных ситуациях: потоп, наводнение, кризис и т.п. Неудивительно, что  люди из отделов уходят, причем достаточно неожиданно для руководства (поскольку  оно центровано на себе, подчиненные  для них вторичны, поэтому и  сигналы недовольства, обязательно  в том или ином виде предшествующие увольнению, ими не воспринимаются).

Есть такая большая  проблема, которая сейчас стоит у многих компаний - есть руководители, но руководители это одно, а сотрудники - это совсем другое, то есть это не компания сотрудников.

6. Практические предложения по улучшению системы мотивации

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей  работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации  приводят к тому, что усилия и  затраты на стимулирование сотрудников  не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

6.1. Типичные случаи  неэффективной работы  системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно  сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные  премии, установление недостижимых бонусов  и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов»  встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный  характер. Считается, что использование  подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения  эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник  должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких  задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном  случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. 

Одна из задач системы  мотивации -- управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка - сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система пре-мирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для многих предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских  времен. Опросы, проведенные среди  сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько  они получают, большинство назвали  размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это  означает, что суще-ствующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем  руководители предприятий не торопятся  объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По зако-нодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.  

Недостижимые бонусы

Создание системы  стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать пер-сонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Однако запланированные количественные показатели могут стать настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что сотрудники не станут даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочтут сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что приведет к децентрализа-ции и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это  может свидетельствовать о следующем:

- некомпетентность  менеджмента;

- руководство пытается  снизить затраты компании на  оплату труда. Если цели не  будут достигнуты, не придется  выплачивать премиальные и, следователь-но, нести дополнительные затраты;

- попытка скорректировать  завышенную самооцен-ку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет  работать лучше. Чем менее успешны  сотрудники компании, тем больше денег  приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной  психологии.

Можно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана  сотрудники связывают не со своей  неэффективностью, а с неправильным поведением менеджмента, либо с непреодолимой  внешней силой, которую не учел все  тот же менеджер. Поэтому надо очень  аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Премия за чужую  работу

Результаты работы сотрудников некоторых под-разделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес - показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показа-тели деятельности других подразделений.

В каждой компании перед  руководством стоит задача повышения  объема прибыли. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела могут поощряться бонусами, размер которых на-прямую зависел от объема прибыли. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на прибыль, не предусматривается. Например, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались бы менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников станут демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

6.2. Причины ошибок  в проектировании  системы управления  мотивацией

Большинство описанных  выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым  на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса

Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями и миссией компании. На нашем предприятии, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, система стимулирования напрямую увязана с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это рано или поздно приведет к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремятся максимально активно продавать свои услуги на внешнем рын-ке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следует использовать систему поощрений, при которой премия, прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников 

Существует мнение, что эффективность многих видов  деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Существенной ошибкой  может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или  подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Отсутствие описания системы присвоения баллов приведет к разочарованию  сотрудников, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизит лояльность персонала  в последующие периоды.

Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей  также таит в себе опасности. Создание системы мотивации, которая полностью  автономна и не требует участия  менеджера и принятия решений, - одна из самых серьезных ошибок, допускаемых  в процессе разработки способов мотивирования.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности  деятельности проводятся подразделениями  самостоятельно.

На нашем предприятии  система стимулирования предполагает ежемесячное премирование сотрудников  за выполнение производственных планов. Если при этом функции составления  планов, их исполнения и подготовки отчетных документов подразделения  готовят самостоятельно. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполняются на 100% и всем сотрудникам  выплачивается премия. Анализ деятельности подразделений подразумевает сравнение  содержания планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов или вовсе не существует, или в  процессе реализации происходит периодическая  корректировка в рамках одного периода. Очевидно, что при создании системы  стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Сотрудник не может  влиять на выполнение поставленных задач.

На многих предприятиях премиальные выплаты сотрудникам  всех подразделений входит премия «за  выполнение плана». На самом деле реально  влиять на выполнение этого показателя могут лишь сотрудники генеральных  подразделений. Персонал остальных  подразделений не может управлять  данным показателем, однако каждый месяц  или квартал получает свою часть  премиального вознаграждения. Такой  дисбаланс может повлечь множество  различных проблем, связанных с  мотивацией.