Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Декабря 2014 в 13:52, курсовая работа
Аналитическое исследование компании Standish Group показало, что даже при внедрении корпоративных проектов ERP–систем, фактический бюджет проекта в среднем составляет 214%, а временные затраты 202% от запланированных. В то же время внедренная функциональность составляет лишь 74%. Клиенты оценивают как успешные лишь 28% всех осуществленных ERP-проектов.
1 Введение……………………………………………………………….3
2 Исследование причин провалов и успехов корпоративных
проектов в сфере электронного бизнеса……………………………4
2.1 Человеческий фактор…………………………………………….4
2.2 Команда…………………………………………………………...4
2.3 Планирование…………………………………………………….6
2.4 Разногласия……………………………………………………….7
2.5 Структура…………………………………………………………9
2.6 Клиенты…………………………………………………………...10
2.7 Фокусировка на важнейшем…………………………………….11
2.8 Рыночные возможности…………………………………………13
2.9 Финансирование…………………………………………………14
2.10 Продукция и услуги……………………………………………15
2.11 Успех: в поисках земли обетованной…………………………17
3 Заключение……………………………………………………………17
4 Список используемой литературы………………………………….
СОДЕРЖАНИЕ
проектов в сфере электронного бизнеса……………………………4
2.10 Продукция и услуги………………………………
2.11 Успех: в поисках земли обетованной………
Аналитическое исследование компании Standish Group показало, что даже при внедрении корпоративных проектов ERP–систем, фактический бюджет проекта в среднем составляет 214%, а временные затраты 202% от запланированных. В то же время внедренная функциональность составляет лишь 74%. Клиенты оценивают как успешные лишь 28% всех осуществленных ERP-проектов.
Что же тогда говорить об электронных торговых площадках, на успех внедрения которых влияют не только внутренние факторы, но и внешние, такие как клиенты, поставщики, партнеры, рыночная ситуация? По различным оценкам, на западе лишь 10-15% внедрений систем В2В – коммерции можно считать успешными.
В российских же реалиях, по-видимому, эти показатели не лучше. Однако, узнать это практически невозможно, поскольку большинство российских торговых площадок были созданы в течение последних полутора лет, и достоверных данных об их финансовых успехах практически нет.
Поэтому, попробуем рассмотреть опыт западных компаний и выявить основные причины провалов и неудач при внедрении систем электронной торговли в секторе В2В. В конце концов, изучение их опыта позволит нашим компаниям избежать многих ошибок и добиться лучших результатов в сравнении с их западными коллегами.
В принципе, причины успехов или неудач внедрения онлайновых систем В2В коммерции, можно свести к четырем группам вполне банальных факторов, характерных и для традиционных проектов:
Каждый из этих факторов по-разному влияет на успешное завершение проекта электронной торговой площадки на разных стадиях его осуществления. Но бесспорным остается тот факт, что наиболее критическим является человеческий фактор, оказывающий наиболее существенное влияние на успех любого проекта, тем более онлайнового. Как показывает практика российских компаний проблема внедрения Интернет-проектов в секторе В2В скорее не технологическая, а экономико-культурная. Эффективность применения информационных технологий в бизнесе на 80% зависит от человеческого фактора, корпоративной культуры, и менее чем на 20% определяется собственно технологиями.
2.1 Человеческий фактор
Кадры решают все. Несмотря на всем знакомое клише, отсутствие нужных людей на нужных местах является одной из главных причин краха онлайновых проектов.
Человеческий фактор - самый критичный аспект любого бизнеса. Он охватывает видение и увлеченность основателей и управленческой команды, опыт и способность руководства осуществить проект, адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, привлечь и удержать кадровый капитал.
Именно области человеческих отношений и решений, кроется наибольшее число факторов, определяющих будущее проекта электронной коммерции. Такой сложный проект, как система электронного бизнеса, тогда, и только тогда, станет классным, если его осуществляют классные люди: менеджеры, сотрудники, клиенты.
Обычно, большинство новых проектов в Интернет создаются небольшой группой энтузиастов, которые выполняют большинство функций в компании: стратегическое планирование, маркетинг, финансы, оперативное управление и подбор кадров. И, если на начальной стадии это приемлемо, то по мере развития проекта такая «универсальность» становится серьезным препятствием на пути к успеху проекта. Основатели занимают руководящие посты в компании, не всегда имея достаточный опыт и знания, необходимые для профессионального выполнения взятых на себя функций. Начальный энтузиазм пропадает по мере накопления ошибок в управлении, и компания может оказаться на грани краха. Наличие же команды профессиональных управленцев позволяет создателям сконцентрироваться на целях проекта и стратегии его развития.
С другой стороны, если проект изначально создавался профессиональной командой менеджеров, в ней может отсутствовать необходимый энтузиазм и широта взгляда.
Примером того, как у руководства отсутствует видение ситуации, может послужить история с компанией Beyond.com. Она начинала как онлайновый поставщик вычислительной техники, периферии и аксессуаров для сектора В2С. Ее основатель и первый руководитель имел опыт работы в розничном секторе и работал над тем, чтобы привлечь как можно больше покупателей. Однако вскоре стало ясно, что быть третьим в этом сегменте рынка было недостаточно, чтобы обеспечить долгосрочный успех. Компания пришла с опозданием на этот, уже переполненный рынок, и попыталась завоевать устойчивые позиции за счет мощной рекламной компании и предложив значительные скидки. Эти шаги только усугубили и так уже шаткое финансовое положение компании. Затем, генеральный директор резко изменил направление, и вышел на развивающийся сектор В2В. Но к этому времени совет директоров компании решил, что основатель уже не нужен компании и его уволили. Отсутствие у него стратегического видения, в результате чего он слишком поздно вышел на рынок В2С и упустил более перспективный рынок В2В, привело к тому, что совет директоров, потеряв веру в правильность его решений, нанял опытного руководителя из сектора В2В, чтобы тот возглавил перестройку компании.
Рациональным решением вопросов управления проектом является создание гибкой команды, состав которой частично меняется при переходе от этапа проектирования к внедрению, а затем, к коммерческой эксплуатации торговой площадки. А для сохранения же преемственности, необходимо сохранить ядро команды на всех этапах развития проекта.
Для успеха проектов решающими являются следующие факторы:
2.3 Планирование
Довольно распространенная на сегодняшний день ошибка - это отсутствие у создателей торговой площадки четких представлений о том, кто будет ее клиентом, какие функции должна обеспечивать торговая система, какого типа программное обеспечение должно быть внедрено.
Нередко встречаются случаи, когда компания рассматривает в качестве искомой электронной системы некий гибрид нескольких программ, интеграция которых в единый комплекс может оказаться непосильной задачей.
Поэтому, перед тем, как начать поиск конкретного поставщика программного продукта, необходимо четко понять, во-первых, круг задач, которые этот продукт должен решать, а во-вторых, - примерные суммы, которые компания готова потратить на автоматизацию бизнеса.
Но даже прекрасная торговая система не сможет доказать свое право на жизнь, если не сможет привлечь достаточного числа активных участников торгов. Определение рыночной ниши и готовности потенциальных клиентов воспользоваться услугами площадки является важнейшим условием успешности проекта.
ЭТП AviationX создавалась для обслуживания авиакомпаний и их поставщиков. Но, несмотря на большой опыт и обширные контакты в отрасли, ей не удалось по-настоящему выйти на рынок. Крупные потенциальные клиенты (Boeing, General Electric, Honeywell) начали сами создавать собственные торговые площадки (Aerospan, TradeAir). Это лишило AviationX шанса собрать достаточное число пользователей (80% покупателей и поставщиков данного сегмента рынка), позволяющее сделать торговую площадку рентабельной. Компании пришлось переключиться на продажу решений для автоматизации снабжения, управления рабочими процессами и базами знаний.
Исследование компании IDC показало, что среди причин провалов онлайновых проектов 69% их владельцев отмечают следующие ошибки при планировании и создании инфраструктуры:
2.4 Разногласия
В компании должна существовать согласованность между людьми, управляющими компанией, задачами, которые необходимо решать, а также формальной и неформальной структурой, позволяющей сотрудникам эффективно выполнять свою работу. Важность этой согласованности растет по мере роста компании и расширения штата сотрудников.
Слишком часто владельцы компании не осознают, что простое привлечение в проект профессионалов, хорошо зарекомендовавших себя на прежних постах, не гарантирует, что в новой структуре они будут работать также эффективно.
Но даже, если собственная команда сложилась, разногласия могут возникнуть и с другими участниками проекта: консультантами, интеграторами, клиентами.
Поэтому при создании электронной торговой площадки важно весьма внимательно отнестись к подбору участников и детальному согласованию между ними как его характеристик, так и принципам взаимодействия участников между собой.
Отсутствие взаимопонимания между руководством и сотрудниками ярко проявилось в истории с компанией Nets, Inc. Основанная в 1990 году, эта электронная торговая площадка, объединившая продавцов и покупателей промышленного оборудования, заметно опередила свое время. Совершенно ясно, что ее основатели обладали стратегическим видением. Однако, компания Nets, Inc. совершила одну ошибку, которая сначала показалась гениальной идеей. В середине 90-х, когда компания вполне успешно развивалась, совет директоров обратился к Джиму Манзи (Jim Manzi), бывшему генеральному директору компании Lotus Development, принять на себя руководящий пост в компании Nets, Inc., чтобы поднять ее на более высокий уровень. Но отсутствие должного взаимопонимания между новым лидером и сотрудниками компании, сложившуюся культуру которой Манзи воспринимал с большим трудом, привело к быстрой кончине бывшего успешным бизнеса. Манзи пришел из крупной компании с устоявшейся клиентской базой и определенной доходностью. Атмосфера в развивающейся компании была ему непривычна, и он не мог понять огромную разницу в мотивации как сотрудников, так компании в целом. Небольшая, в сравнении с Lotus, компания Nets, Inc нуждалась в управлении сверху донизу, с акцентом на движение наличности. А бывший генеральный директор компании, входящий в список крупнейших компаний мира Fortune 500, привык, что за него это должен делать отдел финансов. Кроме того, Манзи попытался сделать слишком много и распылил ресурсы компании на достижение сразу нескольких целей.
Создателям онлайновых систем следует уделить первостепенное внимание организации тесного взаимодействия между всеми участниками проекта. Путями к этому являются:
2.5 Структура
Эта проблема аналогична предыдущей, но относится уже не к команде, к структуре организации. Большинство компаний при создании структуры управления ЭТП применяют схемы, использующиеся в компаниях традиционной экономики. Однако, при внедрении Интернет – проекта такие схемы становятся не способными оперативно реагировать на происходящие изменения, как на рынке, так и в технологиях. В результате чрезмерной «родительской опеки» со стороны руководства, использующего традиционно-бюрократические методы управления, проект погрязает в бесконечных совещаниях, согласованиях, поисках компромиссов. Обычно, такие проблемы возникают у онлайновых проектов, создаваемых под эгидой крупных тяжеловесных компаний или консорциумов. К ним можно отнести отраслевые и корпоративные торговые площадки.