Исследование практических аспектов деятельности внутренних консультантов в компании Indetex
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Декабря 2017 в 18:38, курсовая работа
Описание работы
Целью работы является анализ деятельности внутреннего консалтинга и
его особенности.
Задачи работы:
• Изучить внешний и внутренний консалтинг
• Выяснить особенности обучающего консультирования
• Рассмотреть профессиональные компетенции кнсультанта
Содержание работы
Введение ……………………………………………………………. ……...3
Глава I. Теоретические основы деятельности
консультантов ………………………. ……………………………………...5
1.1 Внешний и внутренний консалтинг…………………………...……….8
1.2 Особенности обучающего
консультирования…………………………………………. …….………….9
1.3 Консультант и его профессиональные
компетенции…………………………………………. …………….. ….….11
ГлаваII. Исследование практических аспектов деятельности внутренних
консультантов в компании Indetex………………..……………………….17
2.1 Общая характеристика компании Indetex……………………...……..17
2.2 Основные принципы компании Indetex и ее организационная
структура…………………............................................................................20
2.3 Внутреннее консультирование в компании indetex…………………..23
Заключение ………………………………………………………………..26
Список литературы ……………………………
Файлы: 1 файл
Содержание
Введение ……………………………………………………………. ……...3
Глава I. Теоретические основы деятельности
консультантов ………………………. ……………………………………...5
1.1 Внешний и внутренний консалтинг…………………………...……….8
1.2 Особенности обучающего
консультирования…………………………………………. …….………….9
1.3 Консультант и его профессиональные
компетенции…………………………………………. …………….. ….….11
ГлаваII. Исследование практических аспектов деятельности внутренних
консультантов в компании Indetex………………..……………………….17
2.1 Общая характеристика компании Indetex……………………...……..17
2.2 Основные принципы компании Indetex и ее организационная
структура…………………............................................................................20
2.3 Внутреннее консультирование в компании indetex…………………..23
Заключение ………………………………………………………………..26
Список литературы ……………………………………………………….27
Введение
2
Одной из существенных особенностей современного консалтингового
предпринимательства являются высокие темпы развития новых технологий (в
том числе информационных) и интенсификация конкуренции.
Консалтинг - это специфический вид совместной интеллектуальной
деятельности консультанта и консультируемого, целью которой является
оказание услуги по оптимизации способов реализации интересов
консультируемого в сферах его деятельности, а также мониторинг качества и
эффективности этой деятельности. Консультационные услуги имеют товарную
форму и составляют особый сектор рынка товаров и услуг. Продукт
консультационной услуги представляет собой совокупность информации
(первичной и/или систематизированной, синтезированной, интеллектуально
преобразованной), получаемой и применяемой в процессе совместной
деятельности субъектов консалтингового предпринимательства и клиентов.
Развитие российского рынка консалтинговых услуг в России, включая
формирование специализированных российских предпринимательских
структур и интеграцию в российский бизнес зарубежных предпринимательских
структур, неизбежно влечет усиление конкуренции в сферах процессного и
комбинированного консалтинга. Под влиянием конкуренции все сферы
российского консалтингового предпринимательства непрерывно развиваются,
консалтинговые
компании
расширяют
ассортимент
предлагаемых
консультационных
услуг,
многие
предпринимательские
структуры,
представляющие иные секторы рынка (например, страховые компании, банки,
кадровые агентства, др.), начинают развивать специализированные
консалтинговые направления.
Субъекты российского консалтингового предпринимательства, стремясь
к поддержанию конкурентоспособности, вынуждены непрерывно адаптировать
корпоративную стратегию и тактику. В наибольшей степени особенности
конкурентного поведения субъектов консалтингового предпринимательства
проявляются через трансформацию их ключевых компетенций, изменения
подходов к стратегическому и тактическому конкурентному целеполаганию, а
3
также
через
модернизацию
методов
и
инструментов
оценки
конкурентоспособности.Объектом исследования является компания indetex
Научные разработки в области управленческого консультирования
представлены трудами В.И. Алешниковой, А.В. Бандурина, А.В. Белокопытова,
А.М. Букреева, Е.М. Деевой, Н.В. Духан, П.А. Капустина, М. Кубра, А.А.
Кудинова, С.П. Никанорова, Л.Л. Никитиной, А.И. Пригожина, А.П.
Посадского, З.П. Румянцевой, М.Л. Тюнякина, С.В. Фомишина, К. Чакырова,
Ю.В. Чернова, и др.
Развитие управленческого консультирования является одним из
важнейших факторов решения текущих социально-экономических задач
страны, создает необходимые условия для качественного и эффективного
функционирования всех сфер народного хозяйства, способствует
формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного
комплекса экономики России-это и является актуальностью данной работы
Целью работы является анализ деятельности внутреннего консалтинга и
его особенности.
Задачи работы:
• Изучить внешний и внутренний консалтинг
• Выяснить особенности обучающего консультирования
• Рассмотреть профессиональные компетенции кнсультанта
Глава I. Теоретические основы деятельности консультантов
4
1.1 Внешний и внутренний консалтинг
По отношению консультанта к организации различают два вида
управленческого консультирования - внешнее и внутреннее. При внешнем
консультировании организация приглашает консультантов со стороны на
договорной основе, это может быть консалтинговая фирма или индивидуальный
консультант.
Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу
консультанта или группы консультантов в штате предприятия с подчинением
руководителю предприятия.
К внешним консультантам относятся следующие основные типы:
1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате
которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм
составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах
(например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры
позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами;
их называют "фирмы по управленческому консультированию с полным набором
услуг". Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые
отличают их от других фирм.[5;36]
2. Службы, выполняющие консультации для руководителей крупных
организаций. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их
независимое положение, особый статус дают преимущества в формировании
имиджа, в получении заказов и в уровне цен. Но требуют высокого качества
консалтинговых услуг.
3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет
50_ 100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим
консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической
области; специальным управленческим консультированием в одной или
нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами,
оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным
процессом и т. д.;
5
Недостатки внешнего консультирования:
1. Слабое знание заказчиком консультанта приводит к риску
некачественного, формального выполнения работ.
2. Ограниченное время работы, так как консультант, как правило,
работает в организации неполный день и определенный проектный срок.
4. Вероятность социально-психологического отторжения консультанта
неформальной средой организации.
5. Вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау
(промышленный шпионаж).
6. Большие затраты на консалтинговые услуги.
Внутреннее консультирование может быть организованно следующими
способами:
1. Выделением специальной должности консультанта. Как правило, это
специалист,
обладающий
особыми
экспертными
и
зачастую
неформализованными (имплицитными) знаниями и умениями, хорошо
зарекомендовавший себя, значительное время работающий на предприятии,
поднявшийся по карьерной лестнице от рядового работника до ведущего
специалиста в определенной предметной области - технической,
производственной, финансовой, кадровой, юридической и проч.
2. Организацией специального подразделения, например внутреннего
аудита, которое на основе непрерывной плановой деятельности осуществляет
выявление проблем предприятия и разработку рекомендаций по их решению,
разработке мероприятий по непрерывному совершенствованию. Такое
подразделение целесообразно включить в систему управления качеством
продукции (услуг) предприятия.
3. Созданием внутрифирменного института наставничества. При этом в
роли консультанта-наставника могут быть не только специалисты, но и
высококвалифицированные рабочие (работники), которые осуществляют
консалтинг в двух направлениях: 1) обучение, профессиональная адаптация
молодых неопытных рабочих (работников); 2) участие совместно со
6
специалистами предприятия в решении производственных проблем и
реализации научно-технических, инновационных проектов.
4. Посредством выделения штабной единицы, например референта,
советника руководителя. В этом случае осуществляется индивидуальное
консультирование руководителя, выполнение его заданий, носящих зачастую
неординарный характер, связанных с конфиденциальной информацией,
служебной тайной.
5. Созданием штабной структуры (штаба), которая включает, как
правило, разнопрофильных специалистов, что позволяет решать определенную
проблему в комплексе. Такой штаб может иметь целевое назначение,
формироваться под определенный процесс или проект.
6. Консультант как временный управляющий предприятием. Для
предприятий, находящихся в кризисе, может применяться самоустранение
руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта
Внутреннее консультирование имеет преимущества:
1. Хорошее знание своей организации, сложившейся ситуации.
2. Возможность быстрой реализации принятых управленческих
решений.
3. Возможность вовлечения в консалтинговый проект новых
сотрудников.
4. Сохранение конфиденциальной информации.
5. Получение сотрудниками, вовлеченными в консалтинг, нового опыта.
6. Консультант постоянно работает в организации, он всегда "под рукой"
у руководителя.
7. Консалтинг может быть перенесен из основного вида деятельности в
смежные или процессно-связанные, например во взаимодействие с
поставщиками или торговыми посредниками.
8. Меньший уровень затрат.[10;23]
Недостатки внутреннего консультирования:
1. Зависимость консультанта от руководителей.
7
2. Субъективность мнения консультанта.
3. Недостаточность опыта, профессионализма, отсутствие отработанных
технологий консалтинга, неприятие со стороны работников данного человека
как консультанта.
4. Привязка консультанта к стереотипным решениям.
Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически
передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их,
вовлекая в процесс изменений.
Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в
сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом
сопоставлении внутреннего консультанта с внешним
Целесообразно для обеспечения максимальной эффективности
процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних
консультантов для реализации поставленных целей.
Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников
организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна
стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними
консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный
уровень организационного развития при периодическом наблюдении со
стороны внешних консультантов.
Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и
должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно
один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать
дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так:
развитие организации - это непрерывный процесс, но идеального его течения не
существует
1.2 Особенности обучающего консультирования
8
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи,
анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения,
предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую
информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр,
учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль
клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор
целей, программы и формы обучения, учебных групп. Обучающее
консультирование обладает следующими чертами: • Стандартная программа
(клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого
консультантом перечня). • Специально адаптированная программа
(проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает
программу и выбирает форму учебных мероприятий). • Специально
сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по
формированию учебной группы — разрабатывает требования к участникам
учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как
анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.) •
Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности
результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение
практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений,
консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков,
навыков принятия коллективных решений). • Обучение методикам и
инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и
навыки использования собственного инструментария и технологий
специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли
самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности). • Полное
погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в
максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально- необходимый
объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые
решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо
изменений и инноваций)
9
Обучающее консультирование можно рассматривать как форму
внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой
традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования
является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания,
которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить
конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в
области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей
форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны
того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и
процессном консультировании.
Особенность
консультационной
услуги
проявляется
в
преимущественной ориентации на высший уровень управления. Специалисты,
оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами.
Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые
консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие
услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это
специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной
организации (они составляют аналитическую, «штабную» подсистему
организации
Виды консультационных услуг классифицируются в зависимости от
трудоемкости, функциональной принадлежности, формы реализации. К малым
по трудоемкости услугам относят консультации справочного характера, которые
оказываются по телефону в виде краткого устного ответа. При оказании таких
услуг необходимы специализированные знания и информационная база. В
совокупности
трудоемких
консультационных
услуг
выделяют
исследовательские и учебно-исследовательские работы.
Классификация
консультаций
по
функциональным
областям
соответствует принятым группам управленческих решений: менеджмент;
маркетинг; финансы; бухгалтерский учет; персонал и т. д. Примерами
консультационных проектов из сферы менеджмента являются:
10
1. Стратегия деятельности предприятия.
2. Оптимизация структуры усилий.
3. Структура управления.
4. Структура предприятия.
5. Разграничение ответственности.
6. Бизнес-план.
7. Расположение филиала.
8. Документооборот.
9. Система мотивации труда.
10. Внутренняя система хозрасчета подразделений[19;103]
1.3 Консультант и его профессиональные компетенции
Консультант – это специалист в области бизнеса или другой сфере
деятельности, чьей основной функцией в данной организации является помощь
другим людям (клиентам) в достижении определённых целей, в рамках общей
стратегии деятельности данного предприятия. Консультанты помогают
клиентам выполнять работу, но не выполняют работу сами. Задача консультанта
– помочь клиенту (предприятию) эффективно работать. В этом смысле,
консультант обычно не предоставляет клиенту непосредственных услуг, как,
например, создание компьютерной программы, подбор квалифицированных
претендентов на должность, или регулярное предоставление отчетов о текущей
деятельности предприятия.
Консультант — специалист в конкретной области, приглашаемый
клиентом на основе принятого решения для выполнения работы, требующей
специальных знаний и практических навыков. Консультант не только оценивает
(как эксперт), но и выполняет функции объяснения, убеждения, обучения и в
ряде случаев реализации рекомендаций.
Черты консультанта: имеет специальный статус; использует интеллект
как товар; обладает методическим инструментарием; работает с информацией;
11
осуществляет профессиональный подход к оказанию услуг.
Критерии профессионализма
Требования к личности: творческое мышление; развитие навыка
делового
общения; психологическая зрелость; хорошее физическое и духовное здоровье;
стабильность в поведении; уверенность в себе; способность к
самосовершенствованию,
самодисциплине;
самокритичность;
профессиональная этика.
Требования к профессиональным навыкам[15;10]
- должен знать: проблемы теории и практики управления, методы
управления, процедуры ведения отчетности, системы обработки информации,
основы вычислительной техники, организационные, методологические основы
консультирования, факторы, влияющие на результативность консультирования;
- должен уметь: определять и решать проблемы, принимать
управленческие решения, обучать и передавать знания, развивать эффективные
рабочие группы, пополнять и обновлять знания, участвовать в разработке и
реализации стратегии консультационной организации.
Общие требования к консультанту.
Существует несколько подходов к определению общих требований к
консультанту. А.И. Пригожин считает, что его квалификация складывается из
следующих составляющих:
1. Знания, т.е. информированность и свободная ориентация в системе
профессиональных истин, фактов, норм;
2. Искусство, т.е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также
профессиональная интуиция;
3. Ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных
консультативных действий и операций: системный подход и анализ,
новейшие тенденции в практике управления.
4. Л. Кроль и Е. Михайлова считают, что структуру профессиональной
компетенции консультанта составляют компетенции и установки. Среди
12
них:
5. Техническая компетентность - умение консультанта трансформировать
цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их
практически;
6. Межличностная коммуникативная компетентность
- развитые
коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание
мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания
собственных личностных характеристик, установок;
7. Контекстуальная компетентность - владение социальным контекстом,
консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей
степени, чем владеть самим предметом консультирования;
8. Адаптивная компетентность - способность предвидеть и перерабатывать
изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;
9. Концептуальная компетентность - владение теми основами знания, на
которых базируется его практика;
10. Интегративная компетентность - умение давать информативные
профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать
возникающие проблемы и расставлять приоритеты.
11. Среди основных установок перечисляются:
12. Стремление к востребованности своего труда, установка на
реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;
13. Профессиональная идентичность - степень, до которой человек разделяет
и глубоко усваивает нормы профессии;
14. Этические стандарты;
15. Стремление к совершенствованию своей профессии;
16. Мотивация к непрерывному обучению.
17. Первая существенная попытка сформулировать полный перечень знаний
и личностных характеристик, соответствующих профессии консультанта
по управлению была предпринята в 1957 г. Американской ассоциацией
консультантов (АКМЕ). Обобщенный перечень требований к
13
консультанту был разработан М. Кубром (Международная организация
труда):
18. Интеллектуальные способности: способность наблюдать, суммировать,
отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и
обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление;
19. Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям
других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании
контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие
реакции; умение вести письменное и устное общение; способность
убедить и создать мотивы для действий;
20. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность в поведении и
действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с
неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и
адаптируемость к меняющимся условиям;
21. Личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности;
здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и
самообладание в действии;
22. Этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная
честность; способность осознать границы собственной компетентности;
способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;
23. Физическое и умственное здоровье: способность переносить
специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам
управления.
24. Как видим, все представленные подходы различны, как по основаниям
классификаций, так и по структуре представлений о профессиональных и
личных качествах консультанта по управлению. Общее во всех этих
позициях то, что все они включают требования как к личностным
качествам консультанта, так и к уровню его профессиональной
подготовки. Причем, как правило, эти две категории требований
неразделимы, предъявляются в совокупности. Да и довольно часто, на
14
наш взгляд, подобные требования к консультанту действительно
неразделимы и взаимообусловлены. Попробуем подойти к анализу
соотношения личностных качеств и уровня профессиональной
подготовки в работе консультанта по отдельности.
Подходы к тому, что должен уметь консультант, какой теоретической
подготовкой и практическим опытом он должен обладать для успешной работы,
вызывают множество дискуссий.А.П. Посадский считает, что цель обучения
консультанта – это, прежде всего, обеспечить консультанта объемом знаний и
навыков в области методологии консультирования, достаточным для того,
чтобы он смог работать самостоятельно в рамках проекта. Это, по его мнению,
должно включать:
• способность консультанта изучить существующую у клиента
ситуацию и наметить необходимые меры для ее улучшения
(умение собирать и критически анализировать информацию,
идентифицировать все аспекты проблемы, а затем разрабатывать
практические меры для улучшения ситуации, используя
собственное воображение и творчество);
• способность
консультанта
устанавливать
отношения
сотрудничества с клиентом, получать его согласие на изменения и
компетентно способствовать их внедрению (умение легко
налаживать контакты с людьми, понимание факторов,
способствующих и препятствующих внедрению изменений,
способность преодолевать сопротивление и доказывать правоту
собственной позиции);
• способности добиваться высокого мастерства в области будущей
работы (знание всех теоретических аспектов своей работы, а также
способность применить знание этих аспектов к решению проблем
клиента);
• способность работать результативно в незнакомой обстановке и
под давлением (навыки приспособления к условиям каждой новой
15
клиентской организации, и, с другой стороны - умение не
поддаваться давлению сложившихся в ней стереотипам и
сопротивлению нововведениям).
ГлаваII. Исследование практических аспектов деятельности внутренних
консультантов в компании Indetex
2.1Общая харктеристика компании Indetex
Industria de Diseno Textil, S.A (более известная как Inditex) —
крупная испанская модная корпорация. Она состоит из почти сотни
компаний, занимающихся деятельностью, связанной с текстильным
дизайном, производством и распределением модных товаров. Основателем
корпорации и текущим крупнейшим акционером является Амансио Ортега,
3-й в списке самых богатых людей в мире. Председателем Inditex Group
является Пабло Исла.
В 1963 году Амансио Ортега Гаона, председатель и основатель
компании Inditex Group, начал свою карьеру в области производства одежды.
За десять лет успешной работы бизнес предпринимателя значительно
расширился, наладилась поставка товаров, производящихся на заводах
Ортега, в другие европейские страны. В 1975 году на одной из улиц Ла-
Корунья был открыт первый магазин сети Zara. К 1984 году розничная сеть
магазинов Zara расширилась. Бутики бренда появились в самых крупных
городах Испании.
В 1985 году Inditex приобрела статус холдинга, а руководство приняло
решение направлять все силы на развитие бренда Zara и построение более
совершенных систем распределения продукции. В 1989 году первые
магазины Zara появились в США (Нью-Йорк), а в 1990 году товары бренда
смогли оценить и покупатели Франции (первый французский бутик Zara был
открыт в Париже). В 1991 году корпорация представила новый бренд —
Pull&Bear, а также купила 50% акций компании Massimo Dutti. Продолжая
16
осваивать новые международные рынки, в 1992 году Inditex открыла бутики
Zara в Мексике. 1993 год стал началом работы с рынком Греции, а в 1994 году
бутики Zara были представлены в Швеции и Бельгии.
В 1995 году Inditex стала владельцем 100% акций Massimo
Dutti. Тогда же первый магазин корпорации открылся на Мальте, а в 1996
году — на Кипре. В 1997 году Inditex открыла для себя рынки Израиля и
Норвегии. В 1998 году Inditex осуществляет запуск нового бренда Bershka,
направленного на молодых женщин и девочек-подростков. Корпорация
также подчинила себе рынки Великобритании, Аргентины, Турции,
Венесуэлы, Японии, Объединенных арабских Эмиратов, Ливана и Кувейта.
В 2003 году корпорация открыла свою седьмую сеть магазинов. Ею
стал бренд Zara Home, предлагающий текстиль, посуду, предметы интерьера
и другие товары для дома. Также магазины Inditex были открыты в Словении,
Словакии, России и Малайзии. В 2004 году в Гонконге группа Inditex
представила свой 2000-й по счету магазин. Таким образом, на тот момент
магазины Inditex были представлены в 56 странах в Европе, Северной и
Южной Америке, Азии и Африке. Тогда же первые магазины корпорации
появились в Марокко, Эстонии, Латвии, Румынии, Венгрии, Литве и Панаме.
Очередными новыми рынками, освоенными Inditex в 2005 году, стали такие
страны, как Монако, Индонезия, Тайланд, Филиппины и Коста-Рика. В 2006
году на глобальной карте группы появились также Сербия, Китай и Тунис.
В 2007 году у Inditex появился первый онлайн-магазин — Zara
Home. В Месо (Мадрид) и Онзонило (Леон) начали работать два новых
дистрибьюторских центра. В этом же году Inditex отпраздновала открытие
1000-го по счету магазина Zara (во Флоренции). Общее число магазинов
Bershka и Pull&Bear на тот момент перевалило за 500 (от каждого бренда).
Также группа открыла представительства еще в четырех странах: Хорватии,
Колумбии, Гватемале и Омане. Не ограничиваясь уже имеющимися
розничными сетями магазинов, в 2008 году Inditex запускают Uterque —
новый бренд, специализирующийся на аксессуарах и других модных
17
атрибутах. Общее число магазинов розничных сетей Inditex на тот момент
достигло 4000. Число стран, в которых представлены бутики группы, к 2008
году возросло до 73. За этим последовало открытие торговых точек в Корее,
на Украине, в Черногории Гондурасе и Египте.
В 2009 году Inditex и Tata Group подписали контракт о запуске
совместного предприятия. Целью групп стало открытие магазинов в Индии в
начале 2010 года. Тогда же были открыты первые магазины Inditex в Сирии, а
в Барселоне появился новый центр дистрибьюции.
2010 год отметился открытием первых магазинов Inditex в Болгарии,
Индии и Казахстане. 5000-й магазин группы был открыт в Риме (Италия). В
сентябре коллекции Zara стали доступны для покупки через интернет, а к
концу года онлайн-торговля была налажена в 16 странах Европы.
На общем собрании акционеров в 2010 году г-н Пабло Исла,
генеральный директор и заместитель председателя Inditex, представил новый
стратегический план компании: «Устойчивая Inditex 2011-2015».
В 2011 году первые магазины группы были открыты в Тайване,
Азербайджане, Австралии, Южной Африке и Перу, в результате чего Inditex
отметила свое присутствие на пяти континентах и в 82 странах мира.
Опираясь на свою многоканальную розничную стратегию, компания
запустила интернет-магазины для всех своих марок и открыла онлайн-
магазины Zara в Соединенных Штатах Америки и Японии.
В 2011 году на общем собрании акционеров Пабло Исла был назначен
председателем и исполнительным директором Inditex.
15 марта 2012 года на Пятой Авеню в Нью-Йорке был открыт
Глобальный Концептуальный магазин Zara. Это самый большой магазин
марки в США, занимающий около 3000 квадратных метров на трех этажах.
Общее число сотрудников магазина — 450.
12 октября 2012 года в Нью-Йорке, также на Пятой Авеню, открылся
флагманский магазин Massimo Dutti — самый большой магазин данной
марки в мире.
18
На данный момент общее число магазинов группы во всем мире
равняется 5693.
2.2 Основные принципы компании Indetex и ее организационная структура
Цель компаний inditex является предложить продукцию высочайшего
качества для всех своих клиентов одновременно стремятся развивать бизнес,
который является устойчивым. Мы ответственная группа, и это определяет
все наши деловые принципы. Кодекс поведения и ответственной практики
устанавливает обязательные принципы, которые применяются во всех без
исключения областях деятельности группы как внутри компании, так и с
партнерами.
Все процессы Индитекс навеяны и вытекают из нашего Кодекса
поведения. Взяв это за основу, мы разработали строгие продукт здоровья и
безопасности стандартов (ясно для того чтобы нести и безопасно носить), а
также трудовые стандарты, закрепленные в Кодексе поведения для
производителей и поставщиков (испытано на износ) и экологической
устойчивости стандартов (зеленый носить). Таковы основы охраны
окружающей среды и устойчивого стратегии группы. Все эти стандарты
являются частью наших усилий, чтобы сделать продукты, которые
имеют право носить.
Индитекс стремится оставаться прозрачной. Это обещание означает
непрерывную связь со всеми участниками группы. Таким образом, мы можем
обеспечить доступ к достаточному, четкую, комплексную и актуальную
информацию, чтобы заинтересованные стороны могли оценить деловую
практику компании.
В компании действует исполнительный совет, состоящий из 8 членов
Совета директоров. Это самый главный управляющий орган организации,
состоящий из главных руководителей.
19
В компании есть комитет аудита и контроля, в состав которого входят 6
членов совета директоров. К функциям данного органа относятся:
поддержание связи с внешними аудиторами для получения информации;
сообщение совету директоров результаты, полученные внешними
аудиторами, которые должны анализировать ежегодный отчет компании;
контроль эффективности внутреннего аудита компании; риск менеджмент;
контроль процесса подготовки и обнародования финансовой информации;
подготовка аудиторского отчета.
Так же в Inditex действует комитет по назначениям и заработной плате,
в состав которого входят 6 членов совета директоров. Функции комитета:
отчет о назначениях внутренних руководителей; предложение совету
директоров кандидатур, которые могут стать членами комитетов;
установление критерий, которым необходимо следовать при выборе старших
менеджеров; отчет о назначениях и переназначениях менеджеров; ежегодный
отчет о действиях старших менеджеров; ежегодный отчет о размере
заработной платы директоров и менеджеров, подготовка публичной
информации.
В компании существует генеральное собрание акционеров. Собрание
является высшим независимым органом, который выражает. Собрание может
быть ежегодным или внеочередным. Ежегодное собрание проводится каждый
год с целью анализа деятельности компании и распределения прибыли.
Внеочередное собрание проводится по созыву совета директоров, чтобы
обсудить необходимые вопросы и решить существующие проблемы.
Без сомнения, главным изобретением Inditex является та самая
производственно-логистическая цепочка, о которой я говорила чуть выше.
Весьма возможно, что именно она и обеспечила такой сногсшибательный
успех компании.
Цепочка эта позволяет провести процесс от создания нового дизайна
одежды до ее доставки в розничный магазин в течение буквально двух
недель. Более того, каждый магазин регулярно составляет специальные
20
сводки, куда заносит пожелания всех покупателей по фасонам, расцветкам и
так далее. В случае, если какая-то вещь продается очень плохо, известие об
этом незамедлительно передается в центральный офис, и производство этой
вещи останавливается. Иными словами, Inditex создал механизм чрезвычайно
быстрого и эффективного реагирования на изменения покупательских
предпочтений.
Индустрию, в которой работает Inditex, подчас называют индустрией
быстрой моды. Быстрой - потому, что ассортимент в магазинах меняется
каждые две недели; потому, что новые модели разрабатываются непрерывно
и очень оперативно; потому, что при разработке этих моделей учитываются
последние веяния высокой моды. Высокая скорость быстро достигается и
благодаря чрезвычайно большому штату дизайнеров - около 200 человек
только для одного бренда ZARA.
Высочайшая быстрота обновления ассортимента позволяет добиться
более частых посещений магазинов покупателями. А более частые
посещения обычно влекут за собой регулярные покупки. Так Inditex
«присасывается» к кошелькам любителей шоппинга и модной одежды по
«невысоким ценам». А может, стоит закупаться одеждой от домов моды /
дизайнеров средней величины, но всего два раза в год - в период распродаж?
Увы, многие думают иначе и ждать не хотят. А Inditex как раз таких людей и
ждет. Среднестатический магазин ZARA в Испании, например, один и тот же
клиент посещает в среднем 15-17 раз в год; в то время как, например, Pal
Zileri - всего 2-3 раза. Чувствуете разницу?
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней
среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура
управления. Организационная структура предприятия - это совокупность
звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
1. организационно-правовая форма предприятия;
2. сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура
21
и ассортимент);
3. масштабы предприятия (объем производства, численность
персонала);
4. рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной
деятельности;
5. используемые технологии;
6. информационные потоки внутри и вне фирмы;
7. степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием,
также учитывают уровни взаимодействия:
• организации с внешней средой;
• подразделений организации;
организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством
которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура
фирмы - это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
2.3 Внутреннее консультирование в компании indetex
Внутреннему консультанту в компании indetex нужно научиться
уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю,
собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время
становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь
организацию.
Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и
собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего
лишь 10-летие в новых экономических условиях, принципиально
отличающихся от существовавших ранее.
В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные
привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую
организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на
22
позицию клиента организации и рассуждать как клиент.
Это не просто еще и потому, что консультант компании indetex
работает в организации, а точнее, в системе действующей организации с ее
формальными и неформальными связями и отношениями, сложившимися в
истории этой организации. И здесь внутреннему консультанту часто
приходится сталкиваться с топ-менеджерами компании, которые по
объективным или субъективным причинам пользуются авторитетом и
поддержкой руководителя (оказывая на него определенное влияние), имеют
свои интересы, свои <зоны влияния>, которые в результате изменений могут
существенно поменяться.
Вот тут-то внутреннему консультанту и требуется умение находить
компромисс:
•
Между реализацией плана необходимых профессиональных действий и
фактическим восприятием этого плана как топ менеджерами, так и
руководителем, сомневающимся под влиянием топ менеджеров,
отстаивающих свои (в том числе корыстные) интересы.
•
Между желанием сохранить нормальные отношения в организации,
вовлекая ключевых сотрудников в процесс изменений, и необходимостью
жестко отстаивать свою позицию, последовательно и неуклонно
проводить изменения. При организации и проведении процесса
изменений такая мера, как санкции по отношению к ключевым
сотрудникам, сопротивляющимся изменениям, должна стать скорее
исключением, чем правилом. Санкциями вы добьетесь формального
исполнения, которое к положительным результатам, как правило, не
приводит. При этом вы никогда не услышите о причинах кризисных
явлений и о факторах, оказывающих на них влияние, даже если они будут
известны этим сотрудникам. Ведь они с вами не сотрудничают, а вы
должны стремиться к реальным положительным изменениям. Поэтому
избегайте санкций, разъясняйте свои цели и позицию, а также положение
сотрудников после изменений, вовлекайте персонал в процесс изменений,
23
выслушивайте внимательно предложения сотрудников (там обязательно
будет ценная информация) и устанавливайте режим доверия. Благодаря
такой позиции я добивался положительных результатов при проведении
изменений.
•
Между желанием сохранить расположение руководителя и
необходимостью указывать на существующие в организации недостатки,
на необходимость изменения принципов и подходов, что зачастую
воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта
информация не подавалась.
•
Между стремлением последовательными действиями достичь желаемого
результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради того
же поступательного системного изменения.
•
Между вынужденной необходимостью поступаться избранной тактикой и
задачей реализации стратегии.
Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в
качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного,
последовательного процесса организационного развития. Являясь
сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои
знания и опыт, сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в
процесс изменений.
Вывод
24
Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности
процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних
консультантов для реализации поставленных целей.
Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников
организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом,
должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач
внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать
определенный уровень организационного развития, при периодическом
наблюдении со стороны внешних консультантов
Заключение
25
Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и
должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что
достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию,
прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко
не так: развитие организации - это непрерывный процесс, но идеального его
течения не существует.
Обобщая изложенное можно выделить три основных группы знаний и
навыков консультанта по управлению:
1. Предметные знания и умения, то есть то, в чем собственно консультант
может назвать себя экспертом - а именно, передовые технологии в
области управления, формирования и укрепления организационной
культуры и тд
2. Собственно консультационные знания и умения - то есть знания и умения,
касающиеся процесса консультирования, например, навыки диагностики
ситуации, анализа данных, выработки рекомендаций и внедрения их,
работа с различными формами сопротивления и т.д.
3. Навыки взаимодействия с людьми - умение слушать и слышать, техники
постановки вопросов, навыки ведения групповых дискуссий,
предоставления обратной связи и т.д.
Безусловно, как и в каждой профессии, в среде консультантов по
управлению существуют специализации. И более детализированные
требования к профессиональной компетенции консультанта в этом смысле
уже предъявляются в зависимости от направления, в котором тот или иной
конкретный консультант работает. Во многом специализация, в которой
работает консультант, предопределяется его психологическим качествами,
способностями,а методики и техники, которыми он пользуется в своей работе
- соотносятся с его личностью. Безусловно, уровень профессиональной
компетентности консультанта должен быть "выше среднего", складываться из
многих по направленности и содержанию знаний и навыков.
Список литературы
26
1. Абчук В.А. Менеджмент /В.А. Абчук. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А. -2008. -
678с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. /В.Р. Веснин.- М.: Институт
международного права и экономики им. А.С. Грибоедова. 2006.-221 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент. /О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: ЮНИТИ,
2007. -496 с.
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. — М.:
ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. — 352 с.
5. Глухов В.П. Менеджмент. Учебное пособие.- М. Волтерс Клувер- 2009-655с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. /И.Н. Герчикова- М.: ЮНИТИ. 2007.-650 с.
7. Лукичёва Л.И. Управление организацией /Л.И.Лукичева. - М: Омега-Л, 2004.
- 360 с.
8. Зверева Е.А. Правовой режим информации в отношениях с участием
субъектов предпринимательской деятельности. - "Юстицинформ", 2008 г.
9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М.: "Юрайт-Издат", 2008.-
591 с.
10. Василенков С.А. Специфика эмиссионного консалтинга //Инвестиционный
банкинг-2008-№2- С.21-24.
11. Кулапина Г. Консалтинг как фактор антикризисного развития предприятия //
Финансовая газета- 2009-№47
12. Лебедев А. Строительный консалтинг: делаем инвестиции эффективными
//Московский бухгалтер-2007-№18
13. Лукин А. Профессиональные услуги по развитию маркетинговой
деятельности на предприятиях // Маркетинг № 3 (64), 2002. С. 75-77.
14. Покаместов И.Е., Леднев М.В. Консалтинг как способ интенсификации
факторинговой деятельности // Факторинг и торговое финансирование-2009-
№2- С.31-35.
15. Руков В.Б. Консультационные услуги //Консультант бухгалтера-2006-№5-
С.3-7.
16. Ситдикова Л.Б. Сфера информационных услуг в гражданском обороте (//
27
Вестник Федерального Арбитражного суда Западно-Сибирского округа- 2009 -
№3,4
17. Смирнова Н.Ю. Консалтинг для предпринимателя //Предприниматель без
образования юридического лица. ПБОЮЛ- 2007-№4- С.12-15.
18. Шевчук Д. Кредитный консалтинг // Финансовая газета- 2006-№20
19. Крупнейшие аудиторско-консалтинговые группы России по итогам 2008
года URL: http://rating.rbc.ru/article.shtml?2009/03/23/32343120
20. Рынок маркетинговых услуг скорее жив! Итоги 9-го ежегодного опроса
Гильдии Маркетологов URL: http://www.marketing.spb.ru /mr/services
/marketing_consult.htm
Информация о работе Исследование практических аспектов деятельности внутренних консультантов в компании Indetex