Использование модели Майкла Портера в менеджменте компании Toyota

   Преимущество  выравненного по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера. Этот метод известен как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан». Для того чтобы наладить работу в таком режиме, необходимо сократить время производства. Сокращение же времени производства требует в свою очередь и сокращения времени на наладку и переналадку оборудования в целях создания минимальной партии готовых деталей и узлов. 
 

• Могут стимулировать  к развитию новые бизнес направления

   Это обусловлено различными потребностями и ожиданиями покупателей от компании в каждом кластере. Так в Европе популярны небольшие и экономичные авто, такие как Vits, Plats, Yaris. А в России пользуются спросом кросоверы и джипы, такие как Rav4, LandCruser, Prado. Именно поэтому для каждого кластера осуществляется своя политика производства и продажи, вводятся новые бизнес идеи направления(идеи) для стимулирования продаж в кластере. 

   Рассмотрев влияние кластеров на конкуренцию, выявим основные плюсы модели «diamond» для компании Toyota.

1. В мире преобладают динамические условия. Прямая конкуренция побуждает филиалы увеличить производительность и стимулировать инновации.
2. Если клиенты очень требовательны, то на филиалы оказывается постоянное давление улучшать свою конкурентоспособность через инновационные продукты, высокое качество.
3. Пространственная близость начальных или нисходящих отраслей облегчает обмен информацией и способствует непрерывному обмену идей и инноваций
4. Наперекор устоявшемуся мнению, Портер утверждает, что «ключевые» факторы производства создаются, а не наследуются. Специализированными факторами производства являются квалифицированные трудовые ресурсы, капитал и инфраструктура. Специализированные факторы предполагают значительные, устойчивые инвестиции.

   Главной задачей производственной системы Toyota является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. В Toyota система «канбан» возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя». В то же время для введения системы «канбан» производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей, поступающих с линии сборки. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство - использованием многофункциональных рабочих.