Использование методов в процессе принятия управленческого решения

      На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  с наименьшими затратами. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

     5. Выбор альтернативы. Если проблема  была правильно определена, а  альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать  выбор, т. Е. Принять решение  сравнительно просто. Руководитель  просто выбирает альтернативу  с наиболее благоприятными общими  последствиями. Однако если проблема  сложна и приходится принимать  во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ  субъективны, может случиться,  что ни одна альтернатива не  будет наилучшим выбором. В  данном случае главная роль  принадлежит хорошему суждению  и опыту. 

     Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Руководитель склоняется к  решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности  учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений  руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно  наилучшим из возможных.

     Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет  благо и организации, и каждому  в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной  тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

     Шансы на эффективную реализацию решения  значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение  свою лепту и искренне верят в  то, что делают. Поэтому хороший  способ завоевать признание решения  состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать  решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в  каждой ситуации.

     Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

     Обратная  связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения  согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.⁵ 

2. Принятие управленческих решений в «ТД МЕРКИН».

2.1. Организационно-распорядительные методы.

     Рассмотрим  сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).

     ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие  и методы распорядительного воздействия.

     Первые  в свою очередь делятся еще  на 3 вида:

     1. Методы организационного регламентирования.  К ним относятся различные  документы, регламентирующие работу  какой-либо фирмы, в нашем случае - «ТД МЕРКИН», т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

     2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой  производственных процессов и  процессов управления. Методы организационного  нормирования также делятся на  более мелкие группы.

     2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в «ТД МЕРКИН»,  можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов . Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже.

      2.2. Организационно-технические нормативы.  В качестве организационно-технических  нормативов можно выделить применяемые  на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

     2.3. Оперативно календарные нормативы.  Из оперативно-календарных нормативов  применяются положение о схеме  документооборота, порядок выписки,  получения и оплаты товаров  и т. д.

     2.4. Организационно-структурные нормативы:  положение об организационной  структуре компании, ОСУП, штатное  расписание.

     2.5. Административно-организационные.  К административно-организационным  можно отнести правила внутреннего  трудового распорядка, правила предоставления  отпуска, выхода на пенсию и  т.д.

     3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования  я могу отнести положение об  учетной политике и ведении  бухгалтерского учета на АО, которое  определяет порядок и перечень  используемых счетов бухгалтерского  учета, порядок определения объема  реализации и т.д. Сюда же  можно отнести отраслевые методические  рекомендации по планированию, учету  и калькулированию себестоимости  продукции в торговле, различные  инструкции о порядке уплаты  налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых  операций в РФ и т.д.

     Методы  распорядительного воздействия  применяются дополнительно к  методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они  действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный  режим функционирования при отклонениях  от необходимого состояния.

     К методам распорядительного воздействия  я бы отнес различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в «ТД МЕРКИН» (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.98 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

     3.2. Экономические методы.

     Рассмотрим  сейчас экономические методы управления. Это вторая крупный вид методов  управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия  на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти  методы в «ТД МЕРКИН» имеют следующие особенности:

     Материальный  интерес выступает как мотивационный  фактор.

     Косвенный характер воздействия (действуют через  систему ограничений и стимулов).

     Они вносят элемент саморегулирования  в систему.

     Самая демократичная форма воздействия  на объект.

     Дает  возможность прогнозировать потенциальную  реакцию объекта управления на управляющее  воздействие субъекта управления.

     Возможно  количественное соизмерение результатов  воздействия данной группы методов.

     Стратегический  характер.

     Механизмы осуществления экономических методов  могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Но хозрасчет в «ТД МЕРКИН» не применяется. Из оставшихся методов можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов

      3.3. Социально-психологические методы.

      Социально-психологические  методы составляют третью и последнюю  крупную группу методов в нашей  классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических  особенностей личности (работника). Таким  образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

     В «ТД МЕРКИН» эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста).  Социальные методы представлены в следующих формах:

     социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение  людей в зависимости от интенсивности  работы, гарантия минимальной ЗП, повышение  производительности через внедрение  новой техники);

• социальные (организация питания работников в ресторане "Хлынов" (конечно, по соответствующим ценам), регулирование труда женщин);
• социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);
• социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);
• социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);
• социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).

     К психологическим методам, применяемым  «ТД МЕРКИН», можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Подводя итог своей работе, можно сделать  следующие выводы:

     Принятие  управленческих решений является очень  важным фактором в деятельности любой  современной фирмы. Без правильного  принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое  процветание фирмы.

     Существует  большое число различных методов  принятие управленческих решений. Применительно  к управлению все решения можно  классифицировать как:

• общие;
• организационные;
• запрограммированные;
• незапрограммированные;
• рациональные;
• нерациональные;
• вероятностные;
• решения в условиях неопределенности;
• интуитивные;
• на основе компромисса;
• альтернативные.