Искусство поощрения и наказания

2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯИ НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

(ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

“Искусство поощрения и наказания ”

Студент группы______________________________________

(Ф И О)

Научный руководитель________________________________

(звание, ученая степень, Ф И О)

Содержание.

Введение.              3

1. Что такое мотивация.              5

2. Поощрения в управлении персоналом.              9

2.1. Внутренние и внешние поощрения.              13

2.2. Поощрения в компании "Катрис-Комплект".              16

2.3. Борьба с браком в мебельной компании "Шатура".              17

2.4. Положительные эмоции в качестве подкрепления (компания "Таппервэр").              18

2.5. Когда поощрения не имеют мотивирующей силы.              19

3. Наказания в управлении персоналом.              21

3.1. Основные правила критики подчиненного.              25

3.2. Плюсы и минусы наказания в управлении персоналом.              29

3.3. Что надо знать об использовании наказаний.              30

4. Как добиться от подчиненных нужного поведения.              31

Заключение.              33

Список литературы.              34

Введение.

Эффективность деятельности предприятия определяется отношением достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов и складывается из эффективности использования различных факторов производства, одним из которых является труд. В свою очередь эффективность трудовой деятельности во многом зависит от мотивации и стимулирования персонала. Поэтому, одна из основных проблем, с которыми сегодня сталкивается менеджмент, заключается в необходимости нахождения способа эффективного стимулирования высокой производительности труда персонала, а так же повышения его удовлетворенности работой, заинтересованности в ней и приверженности организации. Лишь заинтересованный в своей деятельности и довольный ею сотрудник может действительно эффективно трудиться на пользу своей организации и общества.

Что бы разработать эффективную систему управления персоналом, необходимо понять, что именно побуждает людей к деятельности, какие мотивы составляют их основу.

Правильно сформированная система мотивации персонала может компенсировать недостатки других функций управления, вместе с тем слабую мотивацию труда трудно чем-либо восполнить. Именно поэтому основной функцией руководителей должно быть умение раскрывать потребности и побудительные мотивы работника и оказывать на них соответствующее воздействие с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом.

Основная цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении двух подходов мотивации персонала: поощрения и наказания, и установлении их влияния на работу коллектива предприятия.

В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

                 понятие мотивации трудовой деятельности;

                 характеристика поощрения в управлении персоналом;

                 характеристика наказания в управлении персоналом.

1. Что такое мотивация.

Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они в процессе работы реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом - впустую тратят время на разговоры и перекуры? Почему вы сегодня встали с постели и пошли на работу? Таких "почему" можно задать много. Однако все вопросы можно свести к трем основным: что и почему мотивирует человека и как добиться того, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достижения поставленных перед ними целей.

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели.

Отчасти искусство мотивации состоит в том, чтобы, в конечном счете, никто ничего не потерял. Мы достигаем своих целей, создавая мотивацию у других. Те же, которых как-то побуждают к тому или иному действию, должны либо вообще не замечать мотивации (и таким образом, просто радоваться своим успехам) или считать ее позитивной поддержкой, усиливающей их удовлетворение результатами своего труда. В силу того, что граница между поддержкой и манипуляцией довольно зыбкая, искусство мотивации невозможно зафиксировать в виде строгого набора правил. Вместо этого здесь основу искусства мотивирования составляют ряд направляющих принципов и опыт, полученный в результате их применения на практике.

Существует два смысла слова "мотивация". С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей.

Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, понижение в должности, увольнение.

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету, именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями можно представить в виде схемы (рис. 1).

  ┌─────────────┐          ┌─────────┐                     ┌─────────────────────┐   ┌──

  │ Потребности ├─────────►┤         │  ┌───────────────┐  │Трудовая мотивация   │   │

  └─────────────┘          │Ожидания ├─►┤Организационная├─►┤     работника       │   │Эффективность

                           │         │  │     среда     │  │┌──────────────────┐ │   │труда

                           │Ценности │  └───────────────┘  ││Заинтересованность│ │   │

┌──────────────────────┐   │         │                     │└──────────────────┘ │   │

│ Знания, квалификация,│   │Установки│                     │┌──────────────────┐ ├► <

│ опыт                 ├──►┤         │                     ││ Приверженность   │ │   │Степень

│ Способности          │   └─────────┘                     ││  организации     │ │   │использова-

│ Деловые качества     │                                   │└──────────────────┘ │   │ния

│ Состояние здоровья   │                                   │┌──────────────────┐ │   │профессио-

└──────────────────────┘                                   ││ Удовлетворенность│ │   │нального

                                                           ││     работой      │ │   │потенциала

                                                           │└──────────────────┘ │   │

                                                           └─────────────────────┘   └───

Рис.1 «Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями»[1]

Рабочее поведение персонала - это результат взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений. Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно (70-80%), в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20-30%. То есть можно в 2-3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию!

Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях (рис. 2): заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации.

"Рис. 2 "Ключевые индикаторы трудовой мотивации"[2]

2. Поощрения в управлении персоналом.

Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного. Начнем с материальных поощрений (они ограничены т.к. размер материального поощрения зависит от прибыли организации). Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

Следует помнить, что комбинировать способы материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

Решение о внедрении системы нематериального стимулирования — очень ответственный и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.

Немаловажным шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы — с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации — быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях можно рассматривать такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Еще один метод нематериального поощрения – комплимент. Комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:
- внешность,
- способности (интеллект),
- эмоциональную сферу,
- волевую сферу,
- профессиональную сферу,
- личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:
- сравнение,
- оценка,
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,
- косвенный комплимент,
- завуалированный комплимент,
- инверсия (превращения недостатка в достоинство),
- парадокс,
- встроенный комплимент,
- сложный комплимент, который включает несколько видов.

Когда вы делаете комплимент, очень желательно проанализировать, комплимент ли это. Например, «Сегодня вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у вас получился документ, к которому невозможно придраться, не то, что раньше». Эти высказывания, по меньшей мере, являются сомнительными. То есть, перед тем как вы хотите что-то сказать сотруднику, проанализируйте свои эмоции и чувства к этому человеку в настоящий момент. Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого.

2.1. Внутренние и внешние поощрения.

Поощрения могут быть как внешними (деньги, похвала, награды и т.п.), так и внутренними (интерес к заданию, возможность роста, самореализации и т.п.). И те и другие могут направлять и контролировать деятельность человека и служить источником удовлетворения. На практике при формировании желательного поведения руководители, в основном опираются на внешние награды. При этом они исходят из того, что внешнее поощрение будет положительно сказываться на внутреннем интересе человека к заданию.

Однако при определенных условиях между внешними и внутренними наградами могут возникать негативные взаимосвязи. Например, добавление внешних стимулов в деятельность, к которой у работников есть внутренний интерес, способно преобразовать захватывающую деятельность в такое поведение, которое не будет выполняться без дополнительного внешнего давления. Поэтому чтобы поддержать в работниках внутреннюю мотивацию к работе, рекомендуется использовать внешние поощрения разборчиво. На практике лучше свести внешнее давление к минимуму, если задание интересно и скорее всего будет выполнено и так. Внешнюю награду стоит давать в том случае, когда задача неинтересна и работники при обычных условиях не будут ее выполнять.

Такой же эффект наблюдался и в добровольческих организациях: предложение оплаты за добровольную деятельность снижает интерес к самой деятельности.

Итак, главное в формировании желательного поведения:

- положительное поощрение любого успешного действия исполнителей;

- изыскание любых возможностей для информирования сотрудников о том, какое поведение компания считает желательным.

Кто-то из очень умных людей сказал, что главное здесь - "поймать работника в тот момент, когда он делает что-то правильно, и поощрить за это".

Говорит Джек Уэлч, глава General Electric[3]

"...Мы часто находили повод для праздника: например, получив заказ стоимостью 500 долларов на пластиковые гранулы, по пути домой мы заходили выпить пива. Мы включали каждого нашего клиента с заказом от 500 долларов в "Клуб 500", вешали его имя на стену и устраивали вечеринку после каждой десятки новых членов "Клуба".

Мы отмечали свои успехи в Селкерке и Питтсфилде вечеринками с бочонками пива и пиццей в середине 60-х - задолго до того, как они вошли в моду среди компаний Силиконовой долины!"

Конечно информации по теориям мотивации много, много наработано и способов мотивации, определенных мотивационных схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

                  иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

                  оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;

                  давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать определенная автономия;

                  обеспечивать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности;

                  приносить справедливое вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Для этого требуется:

                  Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности.

                  Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации в целом.

                  Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.

                  Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.

                  Разработать систему справедливых вознаграждений

                  Организация питания за счет фирмы

                  Обеспечение проездными билетами

                  Организация качественного медицинского обслуживания

                  Предоставление спецодежды

                  Улучшение организационно-технических условий и дизайна на рабочих местах

                  Банкет в ресторане в связи с корпоративными праздниками

                  Предоставление права на укороченный рабочий день, скользящий график и пр.

                  Право на получение ссуды

                  Предоставление беспроцентной ссуды

                  Учеба за счет фирмы

                  Продажа «списанного» оборудования по льготным ценам

                  Оплата проезда к месту отдыха

                  Предоставление служебного автотранспорта

                  Оплата путевок работникам и членам их семей

                  Профессиональный и квалификационный рост персонала

                  Поздравления с днем рождения

                  Внутрифирменная «витрина успеха»

                  Похвала

                  Обратная связь

                  Делегирование полномочий

                  Кадровый резерв

                  Грамоты, знаки отличия, медали

                  Уменьшение психологической дистанции

                  Повышение в должности

                  Возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и пр

2.2. Поощрения в компании "Катрис-Комплект".[4]

В компании "Катрис-Комплект" за каждую единицу продукции, проданную сверх плана, менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов - поощрение. Список поощрений составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой - I балл (поход с детьми в дельфинарий, в театр или в музей) до самой большой - 30 баллов (поездка за границу на двоих). "Придумать можно все что угодно, - говорит менеджер по персоналу Виктория Пиримова, - главное, чтобы у работника при виде этой морковки возникало желание на нее заработать. Если я узнаю, что менеджер - любитель выпить пива вечером, у меня появляется в списке морковка "столик в пивном баре". И у человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем сходить попить пива, возникает желание это сделать".

2.3. Борьба с браком в мебельной компании "Шатура".[5]

В ОАО "Мебельная компания "Шатура" сотрудники уже десять лет работают под лозунгом "Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше". Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали. Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система с 1994 года работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в "Шатуре" не видят смысла. Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012.

Организации используют различные поощрения для привлечения и закрепления работников и для того, чтобы мотивировать их к достижению личных и организационных целей. Руководители, желая добиться от подчиненных желательного поведения и нужных рабочих результатов, используют такие поощрения, как оплата, переводы, продвижение по службе, похвала и признание заслуг работника. Приведем несколько примеров использования позитивного подкрепления в практике работы нескольких западных компаний.

2.4. Положительные эмоции в качестве подкрепления (компания "Таппервэр").[6]

Главной задачей руководства "Таппервэр" (сетевая компания, занимающаяся продажей пластиковой посуды) является мотивация более 80 тысяч торговых агентов, а главным средством - собрание. Каждый понедельник вечером все продавцы приходят на собрание по подведению итогов. На собрании каждый торговый агент выходит на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю, во время процедуры подведения итогов работы. Коллеги приветствуют их общим вставанием. Почти каждая женщина, если она сделала хоть что-нибудь, получает брошку или значок - или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя небольшими группами. С одной стороны, это довольно утомительная процедура, которой нельзя избежать. А с другой стороны, она пронизана положительной атмосферой: каждый выигрывает; все мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху; вся процедура оценки неформальна и не перегружена бумагами. Вся система в "Таппервэр" нацелена на создание поводов для хороших новостей и прославление победителей. Каждую неделю происходит несколько подведений итогов. Например, выявление агента, который добился наибольшего роста продаж за прошедшие восемь недель. Каждый год проводится 30 Дней юбилея, во время которых 15 тысяч человек награждаются всевозможными знаками отличия и призами. Это среда, которая максимально нацелена на использование положительного подкрепления.

2.5. Когда поощрения не имеют мотивирующей силы.

- Если поощрение создает у человека впечатление, что им манипулируют.

- Если человеку стыдно за свои поступки.

- Если поощряется деятельность, которая сама по себе нравится человеку и которую он с удовольствием выполняет без всяких наград.

- Если поощрения не связаны с достижениями.

- Если поощряются как хорошие, так и средние результаты.

- Если поощрения превращаются в обычную рутинную процедуру.

Организации обычно получают от своих работников то, что они подкрепляют.

Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы подкреплять желательные виды поведения. Например, льготы за выслугу лет будут поощрять именно длительную работу в организации, премии за отсутствие брака - качественную работу и т.п.

Однако достаточно часто можно наблюдать картину, когда руководители, провозглашая какие-то цели, используют для их достижения средства, которые вступают в противоречие с заявленными целями. Например, "Наша задача - избавиться от пассивности и безынициативности персонала", однако вся система поощрения направлена при этом не на стимулирование инициативы и развитие творчества, а на поддержание дисциплины и исполнительности.

3. Наказания в управлении персоналом.

Если возникает необходимость заставить работников отказаться от нежелательного поведения, руководитель может прибегнуть к наказанию. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, пьянство и употребление наркотиков на рабочем месте и т.п. В качестве наказаний может выступать критика, лишение премии, понижение в должности или угроза увольнения. Наказания призваны снизить частоту проявления или полностью прекратить нежелательное поведение.

Однако важно помнить, что наказание может остановить нежелательное поведение, но оно не показывает сотрудникам, какое поведение на самом деле ожидает от них руководство.

Наказание может остановить нежелательное поведение, но не учит желательному поведению.

И важно помнить еще одну вещь - наказание, особенно если оно воспринимается как несправедливое, снижает заинтересованность работников в достижении целей организации, убивает в них желание трудиться с полной отдачей сил.

Говорит Ральф Ларсен, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson

Ларсен считает, что штрафы - это не самый лучший способ пробуждать в людях лучшие качества.

"Поставленные задачи, разумеется, надо выполнять, - говорит он, - но у нас в компании работают люди с очень высокой мотивацией, готовые вывернуться наизнанку ради того, чтобы выполнить работу качественно, и они, как правило, сами определяют для себя более трудные цели, нежели те, которые мы перед ними ставим. С моей точки зрения, недостойно и неправильно ставить людей в такую жесткую финансовую зависимость и выжимать из них последние соки. Кроме того, в такой ситуации они стараются занизить цели, а не завышать их.

Его мнение полностью поддерживает Джек Уэлч.[7]

Говорит Джек Уэлч, глава General Elecfric

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это может вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников совещания присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух - это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в "водоворот GE": паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоившими миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им не выполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

На подобное больно смотреть. Выбраться из такого "водоворота" способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на собственных ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.[8]

Создавая систему мотивации для своей компании важно решить, что должно стать основой – опора на систему поощрений или наказаний.

Рассмотрим, какие наказания могут применяться к персоналу. Начнем с материального аспекта. Это, как правило, система штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Сегодня становится очевидным, что компании, которые разработали и внедрили систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент – материальный, когда развитая система штрафов, сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации.

Для внедрения системы наказаний для сотрудников необходимо запомнить следующие правила:

1.        Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.

2.        Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.

3.        Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением – максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.

4.        Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5.        Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.

6.        Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.

7.      Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

3.1. Основные правила критики подчиненного[9].

Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил.

Основное правило. Любая критика сотрудников должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать свидетеля.

Дополнительные правила:

        Нужно правильно выбирать время для критики. Руководитель, под впечатлением от только что случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой разговор.

        Критика в связи с почти забытым всеми событием бессмысленна.

        Не рекомендуется проводить критическую беседу после напряженного рабочего дня, так как в этом случае поспешное слово или неловкая формулировка могут вызвать резкую обратную реакцию. Критические беседы, проводимые незадолго до окончания рабочего дня, могут быть поспешными, а высказанные аргументы будут недостаточно полно отражать суть событий. Как правило, психологическое напряжение, вызванное такой критикой, остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя.

Итак, предложим модель проведения критической беседы:

1.      Установление контакта.

2.      Выяснение обстоятельств дела.

3.      Объяснения сотрудника.

4.      Критическая оценка руководителем работы сотрудника.

5.      Завершение критической беседы.

1. Установление контакта

Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. И начальник, и сотрудник должны быть настроены позитивно и доверительно по отношению друг к другу. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие, зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют собой хорошее начало для беседы.

2. Выяснение обстоятельств дела

Изучение обстоятельств дела является необходимым условием правильной оценки результатов работы сотрудников.

Только знание реальных фактов дает основание для критики, потому что никого нельзя призвать к ответу бездоказательно. Окончательный разбор дела должен проводиться только при личной беседе с подчиненным. При этом руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность представить свои аргументы.

3. Объяснения сотрудника

Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться.

4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника

Обычно критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При этом отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя.

Различное отношение начальников к отдельным происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что его настроение может оказать влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным.

Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых, остерегаться иносказательности и неясности, так как сотрудник может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых, не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и о несоответствии занимаемой должности.

Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте. Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет. Напомним, что цель критики — не наказать, а прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь. Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании.

5. Завершение критической беседы

Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что от него во многом зависит, с каким настроем и какими намерениями подчиненный покинет его кабинет.

При окончании критической беседы руководитель должен выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны.

Если же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему шанс отличиться.

Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.

После завершения критической беседы сотруднику также следует считать вопрос исчерпанным относительно этого случая.

3.2. Плюсы и минусы наказания в управлении персоналом.

Плюсы:

- уменьшает нежелательное поведение

Минусы:

- не учит желаемому поведению

- несправедливое наказание снижает заинтересованность работников в достижении целей

- работники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательно

3.3. Что надо знать об использовании наказаний.

1. Цель наказания - уменьшить проявления нежелательного поведения. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение длительного времени, оно может также подавлять проявления желательного поведения (снижение производительности, лояльности, ответственности).

2. Использование наказаний может приводить к нежелательным эффектам (раздражительность, агрессивность, враждебность по отношению к руководству, скрытый или открытый саботаж).

3. Наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (невыходы на работу как по уважительным, так и по неуважительным причинам, увольнение из организации по собственному желанию).

4. Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстанавливаться в полном объеме.

5. Наказание может иметь негативное действие на других (не наказываемых) работников. Наказание, особенно несправедливое, с точки зрения работников, снижает их готовность к сотрудничеству с руководством и удовлетворенность своей работой.

4. Как добиться от подчиненных нужного поведения.

1. Не поощрять всех работников одинаково. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны быть четко связаны с результатами работы. Одинаковое поощрение ("уравниловка") подкрепляет средних или плохих работников и не стимулирует высокую производительность.

2. Своевременность является решающим фактором при формировании требуемого поведения. Поощрение должно быть близким во времени с подкрепляемым поведением или действиями. Важно, чтобы реакция была быстрой. Чтобы поддерживать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми.

3. Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на поведение. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

4. Информировать подчиненных о том, что они могут или должны сделать, чтобы получить подкрепление. Людей следует последовательно вознаграждать за те показатели в работе, которые организация ожидает и желает от них получить. Установление стандартов работы позволит работникам лучше понять, что они должны делать, чтобы получить поощрение; в соответствии с этим они смогут изменить свою работу.

5. Информировать подчиненных о том, что они делают неправильно. Если руководитель лишает своего подчиненного премии, не объясняя, почему он делает это, то подчиненный может не понимать, какое поведение руководитель счел нежелательным.

В своей повседневной деятельности  может не быть времени на изучение потребностей отдельных подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе. А установление четких ориентиров приемлемого поведения и позитивных и негативных подкреплений экономит время и помогает управлять поведением работников.

Заключение.

В заключение хотелось бы отметить ключевые моменты работы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. В свою очередь труд, результатом которого не был экономический эффект, тоже следует вознаграждать признательностью и банальным, но таким нужным словом «спасибо».

Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях.

Итак мы пришли к выводу, что разумное сочетание наказаний и поощрений дает возможность избегать неудач в деятельности фирмы (наказание) и двигаться вперед и развиваться (поощрение).

Таким образом, поставленные задачи решены и цель достигнута.

Список литературы.

Книги и учебники:

1.      Базарова Т. Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом: Учебник для вузов - 2-е изд., 2009 г.

2.      Вачугов Д. Д., Практикум по менеджменту: Деловые игры, Высшая школа, 2001 г

3.      Виханский О. С., Наумов А.И., Менеджмент - 4-е изд., перераб. и доп., Экономистъ, 2006 г.

4.      Дафт Р., Менеджмент - 6-е изд., 2008 г.

5.      Лок Э., «О теории мотивирования и стимулирования целями» - публикация, 1968 г.

6.      Маслоу А., Мотивация и личность, Питер, 2008 г.

7.      Нефф Т. Дж., Ситрин Дж. М.,Уроки лидеров. - М: ООО "Издательство ACT", 2003

8.      Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления: учебник. - Изд. 5-е – М.: Феникс. 2007.

Статьи:

9.      Денисова Д. Продавец счастья. // "Эксперт", N 34, 2003, с. 39-42

10. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. // Управление персоналом. - N 13-14. – 2007.

11. Магура М., Курбатова М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом. - N 13-14. – 2007.

12. Магура М., Курбатова М. Теория подкреплений Б.Ф. Скиннера // Управление персоналом. - N 13-14. – 2007.

13. Уэлч Д. Мои годы в GE / Джек Уэлч, Джон Бирн; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006, с. 37-42.

14. Уэлч Д. Мои годы в GE / Джек Уэлч, Джон Бирн; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006, с. 45-46.

Интернет:

15. http://www.super-boss.ru/nakazyivat-ili-pooschryat-chto-na-samom-dele-motiviruet-personal-k-rabote- - бизнес-консультант по технологии управления, статья «Наказывать или поощрять: что на самом деле мотивирует персонал к работе?»

16. http://www.axima-consult.ru/stati-motivsup.html - сайт Аксима, консультирование, исследования и тренинги. Статья «Поощрения и наказания в системе управления персоналом».

17. http://www.yourpower.ru/alone-articles/knut-and-pryanik-in-motivation-worker.html - статья «Поощрения и наказания – методы мотивации персонала».

18. http://www.hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=7887 –   сайт HR Лига сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом, статья «Основные правила критики подчиненного»

19. http://www.jobs.ua/hr/manager/motivacija_personala/58/ -  Статья

« Поощрение и наказание»