Обучение  на рабочем месте должно было состоять из проведения тренинговых моделирующих ситуаций, организации учебных игр  с разработкой практических рабочих  ситуаций конкретной организации.

     Метод усложняющихся задании включал  в себя специальную программу рабочих действий, выстроенную по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Другими словами, сотрудник продвигается от решения более простых ситуаций к более сложным.

     Обучение  с применением метода учебных  ситуаций подразумевает реальную или выдуманную ситуацию с вопросами для анализа. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других сотрудников, а также развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения. Данный метод, как и метод деловых игр, применяется для повышения квалификации менеджерского состава компании, специалистов отдельных подразделений.

     Деловые игры включали разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия  принятых решений. Преимущество деловых  игр состоит в том, что являясь  моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

     Деловые игры оказались достаточно полезны  в выработке практических, поведенческих навыков при работе с клиентами, что позволило вернуть большую часть потерянных клиентов.

     Полностью оценить степень отдачи от проведения данного кадрового нововведения сложно, т.к. руководство компании точно  не информировало о изменениях в работе компании, которые оно повлекло. Но, принимая во внимание изменение характера работы в моем и соседних отделах, я могу отметить:

1. Заметно высокий интерес в период обучения к проводимым мероприятиям, несмотря на то, что многие из них проводились во внерабочее время. Это не вызывало у большинства сотрудников негативных реакций.
2. Возрастание интереса к работе и в период, и после завершения обучения.
3. Значительное повышение инициативности сотрудников и рост эффективности работы, в частности, снижение количества потерь клиентов.
4. Выросли экономические показатели работы ряда отделов (судя по росту заработной платы и развитию социальных программ).

     Если  на начальном этапе введения обучения, у части сотрудников это вызвало  негативную, реакцию, что было вызвано недоверием к результативности проводимых мероприятий, нежеланием изменения стиля работы, нежеланием оставаться после работы на «лекции» (см. таб. 4), то в настоящее время проведение аналогичных мероприятий вызовет положительный отклик у большинства сотрудников и участвовавших в предшествующем периоде обучения, и не участвовавшем в нем. Многие сотрудники, которые не принимали участие в тренинговых мероприятиях, выразили желание их пройти.

Таблица 4. Причины сопротивлению кадровому нововведению.

Задание 6.

Вернитесь к анализу вашей  ситуации, описанной  в задании 5. Зная причины возникновения сопротивления кадровому нововведению, какой подход, их представленных в таблице 5 является наиболее подходящим для преодоления сопротивления в вашей ситуации. Опишите те мероприятия, которые будет включать выбранных вами подход для снижения сопротивления кадровому нововведению.

Таблица 5. Подходы преодоления сопротивления кадровым нововведениям.

Список литературы

1. Кабаченко Т.С. Психология управления. -М.: Российское педагогическое агентство, 1997.
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. -М.: Аспект-пресс, 1999
3. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. -М.: Л.А. Варяг, ГАУ, 1996.
4. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -М.:Инфра-М, 1997.
5. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: Юнити, 1998.
6. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова. -М.:Инфра-М, 1997.
7. Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство -М.: Республика, 1992.
8. Чернышев В.Н., А.П.Двинин Человек и персонали в организации -СПб.: Энергоатомиздат,1997.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Интел-Синтез, 1997.