Характеристика об’єктів контролінгу

Аналітичні центри відповідальності не пов'язані з системою внутрішніх госпрозрахункових відносин, вони створюють системи контролю за окремими витратами.

Головна суть створення центрів відповідальності — більш чітка організація контролю і регулювання затрат як функції управління, забезпечення чіткої персоніфікованої відповідальності за рівень окремих витрат на підприємстві.

 Суть цього процесу  полягає у зіставленні досягнутих результатів із запланованими (або з нормами), аналізі причин відхилень, встановленні відповідальних за ці відхилення та прийнятті необхідних коригуючих заходів.

Дуже важливо з метою забезпечення урегульованості рівня затрат планувати і обліковувати по центру лише ті затрати, на які може мати значний вплив керівник цього центру відповідальності.

Розрізняють два види центрів відповідальності, а саме:

1) центр відповідальності  за затратами;

2) центр відповідальності  за фінансовими результатами.

Основними центрами відповідальності можуть бути: працівник, бригадир (майстер), начальник цеху (дільниці), начальник (завідувач) служби, головний механік, головний інженер та ін., адміністрація підприємства в цілому.

Разом з тим розрізняють такі принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві:

— функціональний;

— територіальний;

— відповідності організаційній структурі;

— подібності структури затрат.

За функціональним принципом виділяють такі центри відповідальності:

— обслуговуючі;

— матеріальні;

— виробничі;

— управлінські;

— збутові.

Обслуговуючі центри відповідальності надають послуги іншим центрам всередині підприємства (їдальня, електропідстанція, паросилове господарство).

Матеріальні центри відповідальності служать для заготівлі і забезпечення підприємства чи організації матеріальними ресурсами (відділ матеріально-технічного постачання).

Виробничі центри відповідальності— підрозділи основного, допоміжного і підсобного виробництв.

Управлінські центри відповідальності— заводоуправління, бухгалтерія, відділ кадрів.

Збутові центри відповідальності— займаються реалізацією продукції (відділ маркетингу, збуту).

За територіальним принципом існує два варіанти поділу на центри відповідальності:

• У рамках одного центру відповідальності поєднані декілька функцій (наприклад, деякі підприємства мають декілька представництв у різних регіонах і кожне таке представництво займається маркетингом, рекламою, збутом продукції тощо).
• Один функціональний напрямок діяльності поділяють на декілька центрів відповідальності (наприклад, підприємство має декілька складів, розміщених в різних частинах міста).

Вибір способу поділу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації.

При цьому необхідно враховувати такі вимоги:

— у кожному центрі затрат повинні бути показники для вимірювання обсягу діяльності, база розподілу затрат;

— у кожному центрі повинен бути відповідальний;

— ступінь деталізації має бути достатнім для аналізу;

— на центри затрат бажано відносити тільки прямі затрати;

— оскільки поділ підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників існуючих підрозділів (центрів), необхідно враховувати соціально-психологічні фактори.

Поділ підприємства на центри відповідальності і класифікація затрат є фундаментом всієї системи контролінгу.

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури:

1. Басюк Т. Інвестиційний контролінг: проблеми і перспективи // Економіка України. - 2004.
2. 2. Деменіна О. М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві/ Деменіна О. М. // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 8. - C. 158 - 163 
   3. Зятковський І. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки.
3. 4. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів/ Д.М. Морозов // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 11. - C. 136 - 148.  
   5. Новікова І. Програмне інформаційне забезпечення системи контролінгу // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - № 9. - C. 45-48 
   6. Новікова І. Шляхи застосування системи фінансового контролінгу у діяльності вітчизняних підприємств // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - № 4. - C. 35-40 
   7. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. - 2005. - № 2. - С.146-153.  
   8. Травянко О. Система контролІнгу в управлІннІ пІдприємством // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. - 2004. - № 3. - C. 307-311 
   9. Цигилик І. І. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства. // Економіка. Фінанси. Право. - 2004. - № 11. - C. 11-14 
   10. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 3. - C. 117 – 123 
   11. Цигилик І. І. Контролінг : Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки Галицька академія . -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -74 с.

 

4. Практичне завдання

Завдання № 1

Порядок виконання роботи:

Підприємство має дві альтернативи вкладення інвестицій для заміни обладнання. Виробничі й капітальні витрати для обох верстатів наведені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 Виробничі й капітальні витрати двох верстатів

Показники	Верстат 1	Верстат 2
1. Потужність обладнання (максимальний обсяг випуску), шт.	10 000	500
1. Змінні витрати, грн.  Виробничі матеріали	12 000	15 600
Виробнича заробітна  плата	28 000	26 000
Енергія	4 000	5 500
Утримання обладнання	400	550
Інші змінні витрати	100	150
Сума змінних витрат, грн	44 500	800
Постійні витрати, грн. Заробітна плата спеціалістів	8 400	8 250
Утримання приміщень	3 000	3 000
Амортизація	10 000	16 400
Інші постійні витрати	1 000	950
Сума постійних витрат	22 400	28 600
Сукупні витрати, грн

1. Для прийняття рішення в даній ситуації необхідно провести розрахунок витрат на одиницю продукції:

Для 1-го верстата потужність складає 10 000 шт.

Сума змінних витрат дорівнює: 12000+28000+4000=400+100 = 44500 грн.

Сума постійних витрат дорівнює: 8400+3000+10000+1000 = 22400 грн.

Для 2-го верстата потужність складає 14500 шт.

Сума змінних витрат дорівнює: 15600+26000+5500+550+150= 47800 грн.

Сума постійних витрат дорівнює: 8250+3000+16400+950= 28600грн.

Для порівняння даних заносимо розрахунки до таблиці 4.2.

Таблиця 4.2.

Витрати на одиницю продукції, грн /шт.	Верстат 1	Верстат 2
1. Змінні витрати	44500/10000 =4,45	47800/14500 = 3,30
2. Постійні витрати	22400/10000 = 2,24	28600/14500 = 1,97
3. Сукупні витрати	4,45 + 2,24 = 6,69	3,30 + 1,97 =5,27

 

 Таким чином, при роботі верстатів на повну потужність вигідніше придбати 2-й верстат, оскільки сукупні витрати на виробництво одиниці продукції за 2-ий верстат менші, ніж за перший.

2. При умові обмеженого попиту підприємство змушене скорочувати обсяги виробництва.

Проаналізуємо співвідношення витрат при обсязі виробництва 9000 шт.

Змінні витрати на одиницю продукції залишаються без змін, а суму постійних витрат необхідно розподілити на заданий обсяг виробництва:

Для порівняння даних заносимо розрахунки до таблиці 4.3.

Таблиця 4.3.

Витрати на одиницю продукції, грн./шт	Верстат 1	Верстат 2
1. Змінні витрати	4,45	3,30
2. Постійні витрати	22400/9000 = 2,49	28600/9000 = 3,18
3. Сукупні витрати	4,45 + 2,49 = 6,94	3,30 + 3,18 = 6,48

За результатами розрахунків розрив сукупних витрат по верстатам скоротився, але все одно вигідніше буде придбати 2 верстат.

3. Показник критичного завантаження розраховується за формулою:

КЗ = (ПВ2 – ПВ1) / (ЗВ1 – ЗВ2),      (формула 4.1)

де ПВ1, ПВ2 – відповідно сума постійних витрат першого та другого верстатів;

ЗВ1, ЗВ2 – відповідно змінні витрати на одиницю продукції першого та другого верстатів.

КЗ = (28600-22400) / (4,45-3,30) = 6200/1,15 = 5391 шт.

Таким чином, при обсязі виробництва 9000 шт., витрати на одиницю продукції будуть рівними, як при використанні першого, так і другого верстату. При виробництві продукції в обсязі, більшому ніж критичне завантаження (5391 шт.), буде вигідніше використовувати 2 верстат, і навпаки, при виробництві продукції в обсязі, меншому ніж критичне завантаження (5391шт.), буде вигідніше використовувати 1 верстат.

Завдання №2

Порядок виконання роботи:

1. Складаємо перелік матеріалів, вказавши їхню ціну,кількість і вартість (Табл. 4.4).

Таблиця 4.4.

Перелік матеріалів

Ціна 1 т, грн	Маса, т	Вартість, грн
120	5	600
250	45	11250
365	82	29930
1145	2	2290
458	66	30228
1025	784	803600
765	521	398565
125	64	8000
569	99	56331
879	50	43950
541	45	24345
985	125	123125
48	668	32064
912	457	416784
69	265	18285
789	56	44184
9045	3334	2043531

2. Розміщуєм всі записи в порядку зростання вартості матеріалів (табл. 5). У двох правих графах підраховано вартість матеріалів з наростаючим підсумком у грошовому вираженні й у відсотках до загальної суми витрат.

Як можна помітити, майже 80% вартості матеріалів припадає всього на три позиції: F, N, G (ці позиції відносяться до групи А і потребують посиленого контролю).