Функции менеджмента и их трансформации в менеджменте

     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьёзные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп люде, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. 

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путём улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических результатов от желаемых, является структура организации.

     Важно подчеркнуть, что причиной возникающих  проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен в начале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

     Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

     Не  все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы на будущего. В приложении А дана полная модель процесса контроля. 
 
 
 
 
 
 

     Характеристики  эффективного контроля 

     Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е.  обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

     1. Для того чтобы быть эффективным,  контроль должен иметь стратегический  характер, т. е. отражать общие  приоритеты организации и поддерживать  их.

     2. Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить  задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение  об их результатах важно только  как средство достижения этой цели.

     3. Чтобы быть эффективным, контроль  должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен  объективно измерять и оценивать  то, что действительно важно. Неподходящий  механизм контроля может скорее  маскировать, а не  собирать  критически важную информацию.

     4. Контроль должен быть своевременным.  Своевременность контроля заключается  не в исключительно высокой  скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

     5. Если нечто непредвиденное можно  спрогнозировать, то контроль  становится ненужным. Контроль, как  и планы, должен быть достаточно  гибким и приспосабливаться к  происходящим изменениям.

     6.  Как правило,  эффективный контроль  – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

     7. Экономичность - как одна из характеристик эффективности контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Конечно. Для  того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твёрдое правило контроля, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.

       8. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.                                                                                                                             
 

Заключение 

     Итак, цель работы достигнута, вследствие чего можно сделать ряд выводов.

     Наиболее  полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

     Функцией  в менеджменте называют особый вид  управленческой деятельности, с помощью  которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

     Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация  и контроль.

     Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

     Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. 
 

Список  использованной литературы:

       1.  И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.

       2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.               

       3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.

       4.  ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.   

       5.  Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

  6.  Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

  7.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на  

       предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

  8.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:  

       ГАУ, 1993.

  9.  Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.

10. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

       Санкт-Петербург 2000

11. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес- школа", "Интел-Синтез", Москва 2001

   12.  Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни" "PERSE", Москва 2001.

   13.  Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000

   14.  Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001

   15. КузнецоваЮ.В. ,  Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",  

         Санкт-Петербург 2001

      16.  Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", -

             Москва 1989г. 

      17. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.

      18. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.

      19. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999

      20. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

            процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

      21. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998

       22. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об

            отделах и службах, должностные  инструкции», Москва, ОАО 

            «Издательство Экономика»», 1997

      23. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",

           Минск, 2002г.