Демократический тип управления - теория, особенности, преимущества, недостатки

Содержание

 

 

 

Демократический тип управления - теория, особенности, преимущества, недостатки

 

Демократический тип управления – это совокупность приемов и способов управления, основанных на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления организации подчиненных. Демократичный руководитель оказывает влияние на коллег с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и профессионализм подчиненных.

Демократический тип больше подходит для формирования командных взаимоотношений, так как предполагает формирование доброжелательных и открытых взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между коллегами. Такой стиль максимально сочетает методы убеждения и принуждения, помогает каждому сотруднику четко формулировать его личные цели, устанавливать эффективную коммуникацию между менеджерами и работниками.

К недостаткам демократического типа можно отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в условиях цейтнот может снизить эффективность управления.

Демократический тип характеризуется предоставлением подчиненным относительной своды в пределах выполняемых ими задач и их квалификации. Такой стиль является коллегиальным. Он дает большую свободу деятельности сотрудником под контролем руководителя.

Менеджер-демократ использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям подчиненных в участии, принадлежности, самовыражении. Он предпочитает работать в команде.

Демократ следующим образом относится к своим подчиненным и их работе:

• Труд - это естественный процесс. Если условия его благоприятные, то сотрудники не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
• Если работники принимают участие в организационных решениях, они будут заниматься самоконтролем и самоуправлением;
• Приобщение к  определенным задачам – это вознаграждение, связанное с достижением цели;
• «Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично»1;
• Настоящий менеджер-демократ не стремится навязывать свою волю подчиненным;
• Демократ разделяет с ними власть и контролирует результаты их деятельности.

Организации, где преобладает демократический тип управления, характеризуются децентрализацией полномочий. Рядовые сотрудники принимают участие в подготовке и принятии решений, пользуются свободой в выполнении задач. Кроме того, созданы предпосылки для выполнения работы, проводится регулярная и справедливая оценка усилий, существует уважительное отношение к работникам и к их потребностям.

Менеджер прикладывает много усилий для создания атмосферы открытости и доверия для того, чтобы при необходимости подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

В своей деятельности менеджер-демократ опирается на весь коллектив. Он пытается научить сотрудников вникать в суть проблем подразделения, выдавать им необходимую информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Сам лично менеджер занимается лишь наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя сотрудникам решать все остальное самим.

Он не подвержен стереотипам и изменяет свое поведение согласно изменяющимся ситуациям, структуры коллектива и т.п.

Распоряжения выдаются не в форме предписаний, а в форме предложений с учетом мнений коллег. Это объясняется убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда будут найдены наилучшие решения проблем.

Руководитель-демократ хорошо разбирается в достоинствах и недостатках исполнителей. Он ориентируется на возможности работника, на его стремление к самовыражению при помощи своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов менеджер достигает посредством убеждения подчиненных в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Менеджер все время обстоятельно информирует сотрудников о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Такой подход позволяет легче мобилизовать коллег на выполнение поставленных задач.

Будучи хорошо информированным о положении дел в подразделении и или организации, о настроениях подчиненных, руководитель-демократ в отношении коллег всегда тактичен, а также с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты такой менеджер воспринимает как закономерное явление. Он старается сделать из них выводы на будущее, вникая в их причину. При такой системе общения деятельность менеджера сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, а также между ними укореняются чувства доверия и уважения.

При демократическом стиле поощряется творческую активность сотрудников (часто посредством делегирования полномочий), что способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Сотрудники осознают свою значимость и ответственность в решении вопросов, стоящих перед организацией. Дисциплина переходит в самодисциплину.

Демократический стиль не затрудняет единоначалия, тем более не ослабляет власть руководителя. Наоборот, авторитет и реальная власть менеджера возрастают, так как он управляет подчиненными без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Преимущества демократического стиля:

1. Вероятность принятия ошибочных решений ниже, чем при любом другом типе, так как решения принимаются коллегиально.
2. Большая удовлетворенность сотрудников своим трудом, как следствие, большая эффективность их деятельности.
3. Меньшие затраты на контроль исполнения принятых решений, так как подчиненные, принимая участие в выработке и принятии решений, заранее готовы принять на себя ответственность за их выполнение, если последние дойдут до стадии реализации.

Недостаток демократического типа управления - большие затраты времени на выработку и принятие решения.

Следует отметить, что при всех своих преимуществах, демократический стиль управления будет эффективен далеко не во всех организациях. Важным условием для его эффективности является подготовка персонала к ответственности, которая возлагается на них участи в принятии решений. Кроме того, важно, чтобы большинство сотрудников обладало творческим потенциалом, а также необходимой квалификацией для принятия решения. Например, для организаций по строительству коттеджей, где большинство сотрудников – рабочие без высшего образования. Такой стиль руководства вряд ли подойдет, т.к. для большей эффективности им необходимо выдавать четкие задания, устанавливать четкие сроки. Чаще всего, они получают заработную плату за определенное количество выполненных работ, следовательно, им просто невыгодно и некогда принимать решения. С другой стороны, для творческих коллективов такой стиль руководства был бы идеальным. С одной стороны, творческие личности не терпят жестких рамок, с другой стороны, принимая решения сами или участвуя в их принятии, они просто не смогут не соблюдать их. Пустить работу на самотек в таком коллективе тоже не правильно, поскольку творческие люди часто «витают в облаках», что приводит к снижению эффективности их работы.

 «Область применения демократического стиля;

• Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном аспекте коллективы с высоким уровнем организации.
• Стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изменениям, не изменяющих его основного содержания.
• Относительно слабое влияние на объект управления изменений, происходящих во внешнем окружении (среде)»2.

 

Список используемой литературы

 

1. Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 2001г.-58с.
2. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. –1997.-№8., с. 89-133
3. Под ред. Вачугова Д.Д., Основы менеджмента: учебник для вузов, М.: 2003г. – с. 423
4. Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г. – с. 234
5. Румянцева З.П., Общее управление организацией: учебник для вузов, М.: 2009г. – с. 458
6. http://www.hrm100.ru/demokraticheskij-stil/
7. http://www.dist-cons.ru/modules/study-old/book8/dept6/page10.htm
8. http://www.progressive-management.com.ua/psihologiya-menedzhmenta/o-su

 

Профиль личности сотрудника и трудовой функционал

 

Профиль личности сотрудника – это документ, в котором содержатся требования, предъявляемые к личности сотрудника. Личностный профиль создается, исходя из профиля должности. Он содержит требования личностным особенностям человека: особенностям мышления, характера, степени обучаемости и т.д. Профиль личности сотрудника – это часть профиля должности. Помимо профиля личности сотрудника профиль должности содержит и трудовой функционал сотрудника. ниже подробнее рассмотрим принципы создания профиля должности, т.к. в нем отражаются и личностный профиль сотрудника и трудовой функционал.

Профиль должности – это документ, в котором приводится  описание производственно-технических, социально-экономических условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых к работнику. Профиль должности является основой профотбора, профессионального обучения, рационализации труда.

Обращаясь к профилю сотрудника, можно получить информацию о требованиях к должности, который позволяет специалисту принять решение о том, подходит данный человек для выполнения заданной работы или нет, потому что личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить крайне сложно. В этом случае профиль позволяет увидеть ключевые требования к способностям, свойствам и качествам, предъявляемым к сотрудникам.

Профиль личности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должны обладать работники. Профиль позволяет увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудника, так как модель компетенций содержит шкалу их выраженности.

Основываясь на комплексный профиль должности, менеджер выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности, что увеличивает объективность оценки.

Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.

Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.

Профиль должности – это стандарт должности, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развития.

В текущей практике существует два подхода к системе профилирования должностей:

1. Ситуативный - профиль создается при необходимости. В этом случае его создатель, как правило, ограничен во времени, поэтому чаще всего получается не профиль должности, а некая заготовку для его создания.. Обычно формируется перечень общих пунктов, таких как описание рабочего места, функции, права, некоторые навыки, обязанности, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, опыт, образование).
2. Методический - профилирование должности является самостоятельной задачей отдела персонала. Все создатели описания профилей подходят к этой задаче комплексно, стремятся описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к сотруднику, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Важно отметить, что методический подход занимает больше времени, Но в этом такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Профилированием заниматься необходимо. Наличие в компании профилей должности позволяет:

• увеличить скорость обработки запросов на поиск и подбор персонала;
• снизить риски при поиске и оценке кандидатов, так как существуют стандарты требований к профессиональным качествам сотрудника;
• сделать прозрачной для всех участников систему адаптации персонала;
• сделать систему оценки регулярной и более объективной.

 

Структура профиля должности

 

Сегодня в HR-практике не существует стандарта, определяющего принципы составления профиля должности. Каждый менеджер создает профиль должности, опираясь на собственные представления о полноте профиля и его необходимости. Однако можно выделить элементы, которые, как правило, всегда включаются в профиль должности:

1. Место должности в организационной структуре. Важно определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия, как она взаимодействует с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.

2. Структура трудовых функций. Требуется составить описание трудового функционала должности, позволяющее всем пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Профиль профессиональных компетенций. Этот раздел профиля представляет собой систему профессиональных компетенций, которыми должен обладать работник, выполняя задачи конкретной должности. Фактически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов,  а также содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволяет вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.

4. Личностный профиль сотрудника. Информация этого раздела содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств человека. В этот раздел не нужно включать лишние качества. Основное требование к разделу - отразить те свойства, которые могут оказывать значительное влияние на деятельность сотрудника. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т.д. Если для выполнения данных задач требуется освоение постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.