Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Ноября 2009 в 15:46, Не определен
Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту. Истоки возникновения и положения. Ситуационные теории, модели управления. Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач.
Ситуационный подход
внес большой вклад в теорию управления,
используя возможности прямого
приложения науки к конкретным ситуациям
и условиям. Центральным моментом
ситуационного подхода является
ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств,
которые сильно влияют на организацию
в данное конкретное время. Из-за того,
что в центре внимания оказывается
ситуация, ситуационный подход подчеркивает
значимость «ситуационного мышления».
Используя этот подход, руководители
могут лучше понять, какие приемы
будут в большей степени
Ситуационный подход,
разработанный в конце 60-х годов,
не считает, что концепция традиционной
теории управления, бихевиористской школы
и школы науки управления неверны. Системный
подход, с которым ситуационный тесно
связан, пытается интегрировать различные
частичные подходы. Как и системный, ситуационный
подход не является простым набором предписывающих
руководств, это скорее способ мышления
об организационных проблемах и их решениях.
В нем также сохранена концепция управления,
применимая ко всем организациям. Но ситуационный
подход признает, что, хотя общий процесс
одинаков, специфические приемы, которые
должен использовать руководитель для
эффективного достижения целей организации,
могут значительно варьировать [15, с.84].
Ситуационный подход
пытается увязать конкретные приемы
и концепции с определенными
конкретными ситуациями для того,
чтобы достичь целей
1. Руководитель должен
быть знаком со средствами
профессионального управления, которые
доказали свою эффективность.
Это подразумевает понимание
процесса управления, индивидуального
и группового поведения,
2. Каждая из управленческих
концепций и методик имеет
свои сильные и слабые стороны,
3. Руководитель должен
уметь правильно
4. Руководитель должен
уметь увязывать конкретные
Успех или неуспех
ситуационного подхода в
Невозможно, однако,
определить все переменные, влияющие
на организацию. Буквально каждая грань
человеческого характера и
Итак, ситуационный
подход ориентирует одни и те же
функции управления реализовывать
по-разному в различных
Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.
Глава 2. Ситуационные теории и модели управления
2.1. Теория «7 - S»
Одной из наиболее популярных
в 80-е гг. системных концепций
менеджмента является теория «7-S», разработанная
исследователями
Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S» [8, с.245].
Ключевыми составляющими являются следующие:
стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.
стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;
разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.
2.2. Ситуационная модель руководства Фидлера
Рассмотрим ситуационные
модели, которые помогут менеджеру
разобраться в сложностях процесса
руководства.
Ситуационная модель
руководства Фидлера явилась важным
вкладом в дальнейшее развитие теории,
так как она сосредоточила внимание на
ситуации и выявила три фактора, влияющие
на поведение руководителя. Этими факторами
являются:
Отношение между
руководителями и членами коллектива.
Подразумевает лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие своему руководителю
и привлекательность личности руководителя
для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает
привычность задачи, чёткость формулировки
и структуризации, а не расплывчатость
и бесструктурность.
Должностные полномочия.
Это объём законной власти, связанной
с должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который
оказывает руководителю формальная
организация [15, с.76].
Фидлер считал, что хотя
каждой ситуации соответствует свой стиль
руководства, стиль того или иного руководителя
остаётся, в целом, постоянным (Приложение
1).
После того, как баллы
подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется
стиль лидера. Так, лидеры-респонденты,
набравшие более высокие баллы,
т.е. описавшие своего НПР очень
позитивно, обладают стилем, ориентированным
на отношения, а набравшие более
низкие баллы - имеют стиль, ориентированный
на работу. Соответственно, эти два
типа лидеров получили название лидер
с высоким НПР и лидер с низким НПР.
Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль
остается относительно постоянным и почти
не меняется от ситуации к ситуации, так
как в стиле отражены основы мотивации
индивида: мотивированность на отношения
и мотивированность на работу.
Контролируемость
или благоприятность ситуации определяется
в модели как степень, с которой
ситуация позволяет лидеру ее контролировать
и оказывать влияние на последователей.
Эта степень может быть высокой
или низкой. В первом случае ожидается,
что решения лидера дадут предсказуемые
результаты, так как он имеет способность
влиять на исход дела. Во втором случае
решения лидера могут не привести
к желаемым результатам.
2.3. Модель ситуационного
лидерства Херси и Бланшарда
Данная модель равно
как и другие концепции ситуационного
лидерства, не предполагает поиска одного
единственно верного пути для достижения
эффективного лидерства. Вместо этого
она делает упор на ситуационность лидерской
эффективности. Одним из ключевых факторов
ситуационности модель называет зрелость
последователей, которая определяется
степенью наличия у людей способностей
и желания выполнять поставленную лидером
задачу.
Зрелость включает
две составляющие: первая, профессиональная
- это знания, умения и навыки, опыт,
способности в целом. Высокий
уровень этой составляющей означает,
что последователь не нуждается
в директивах и указаниях. Вторая
составляющая - психологическая зрелость
- соответствует желанию
M1. Люди не способны
и не желают работать. Они либо
некомпетентны, либо не
М2. Люди не способны,
но желают работать. У них есть мотивация,
но нет навыков и умений.
МЗ. Люди способны, но
не желают работать. Их не привлекает то,
что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают
делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от
степени зрелости последователей лидер
должен корректировать свои действия,
относящиеся к установлению отношений
с подчиненными и по структурированию
самой работы. Таким образом, модель
строится на определении лидером
соответствующих сложившейся
Поведение в области
отношений связано с
Указывающий стиль (S1)
является лучшим в случае низкой зрелости
последователей. Лидер вынужден проявлять
высокую директивность и
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель, использующий
этот стиль, помогает им путем объяснения
и вселяет в них уверенность
в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (S3)
является лучшим при умеренно высокой
зрелости последователей. Способные
к работе, но не желающие ее выполнять
подчиненные нуждаются в