VI. Реализация целей. Этот этап включает:

     • закрепление целей за каждым исполнителем;

     • выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

     • установление графика выполнения работ;

     • контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

     • своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

     VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

     VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.

ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ  ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМЫ

 

     Определение качественных целей фирмы осуществляется в следующем порядке:

     1. Формирование качественных целей.

     2. Оценка (ранжирование) качественных целей.

     3. Построение дерева целей.

     4. Построение количественных целей.

     5. Оценка степени прогресса в достижении целей.

     Рассмотрим  подробнее эти этапы.

     Этап 1. Формирование качественных целей. Формирование качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность, а затем выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

     Пример.

     Цель 1. Провести исследование рынка.

     Цель 2. Изготовить изделие «А».

     Цель 3. Обеспечить изделию «А» устойчивое конкурентное преимущество.

     Этап 2. Оценка (ранжирование) качественных целей  функционирования организации. Ранжирование осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Множество целей вытекает из глобальных целей функционирования, которые в свою очередь регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.

     Ранжирование  целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем  проектирования организационных систем по следующим причинам:

     • все реальные организации по своей природе многоцелевые;

     • периоды действия целей функционирования различны, следовательно, при проектировании организации необходимо исходить из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации, в противном случае процесс проектирования становится непрерывным;

     • число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.

     Проблема  ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов.

     В настоящее время не существует аналитических или расчетных методов, позволяющих решать эту задачу однозначно. Решение такого класса задач возможно только на основе использования экспертных методов, теория которых разработана весьма подробно. Ранжирование с помощью экспертных методов требует применения специальной методики и может быть осуществлено в несколько этапов.

     На  первом, подготовительном, этапе формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для проведения ранжирования.

     На  втором, организационном, этапе обрабатываются результаты оценки целей функционирования. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования, определения компетенции экспертов и степени согласованности.

     На  третьем, заключительном, этапе проводится обработка результатов экспертизы, в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

     Если  ранжирование оценки исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обратить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления. Важное значение также имеет определение числа экспертов в группе для обеспечения достоверности при минимальных или ограниченных затратах на экспертизу.

     В теории экспертных оценок для описания экспертов применяются следующие  характеристики: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность, коллективизм.

     • Компетентность эксперта — это уровень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области, его квалификации как специалиста, степени его знакомства с научными достижениями в исследуемой области и т.д.

     • Креативность эксперта — это его способность решать творческие задачи.

     • Отношение к экспертизе — важная характеристика эксперта, предопределяющая его активное или пассивное участие в экспертизе.

     • Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа проведения экспертизы.

     • Самокритичность эксперта — это прежде всего самооценка своей компетентности.

     • Аналитичность, широта и конструктивность мышления, свойство коллективизма — также важные характеристики эксперта.

     Даже  приведенные краткие определения  характеристик экспертов показывают, что количественные оценки этих характеристик значительно затруднены, а в ряде случаев совсем невозможны.

     Наиболее  важной из указанных характеристик  является компетентность экспертов, поскольку  именно она в значительной степени  определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание. В частности, оценивать компетентность экспертов можно по ученой степени и занимаемой должности, 'при этом минимальную компетентность (1 балл) имеет ведущий инженер (специалист без степени), а максимальную — академик, член-корреспондент, занимающий должность директора или его заместителя (12 баллов).

     Имеются предложения при оценке компетентности эксперта учитывать количество публикаций, количество ссылок на публикации, однако и в этом случае количественная оценка эксперта весьма затруднительна и трудоемка.

     Этап 3. Построение дерева целей. Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. В качестве примера можно рассмотреть следующий фрагмент дерева целей (рис. 2). 
 

     

     Рис. 2. Фрагмент дерева целей³ 

     Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

     Этап 4. Построение количественных целей. Этот наиболее важный этап для управления, прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

     Этап 5. Оценка степени  прогресса в достижении целей. Как указывалось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Здесь необходим регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, в частности, совокупности таких факторов, как социальное поведение коллектива, и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторонами деятельности объекта управления.

     Таким образом, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей фирмы, заключается в создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает. Отсюда вытекают и направления в стратегии развития фирмы и ее тактические задачи.

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     В результате проведенного исследования можно сделать некоторые выводы:

     1. Любая конкретная фирма в менеджменте должна руководствоваться в своей деятельности миссией.

     2. Миссия фирмы выбирается руководством и реализуется через ее стратегию. Особенно важное значение приобретает миссия для успешной реализации поставленных целей.

     3. Цель является важнейшей характеристикой в менеджменте, поскольку любая система управления — это прежде всего целенаправленная система. А фирма считается добившейся успеха лишь в том случае, если реализовала поставленные цели.

     4. Различают глобальные цели и цели функционирования. Определить цели компетенции каждого уровня управления можно, построив дерево целей. Цели, стоящие перед организацией, могут измеряться и оцениваться качественно и количественно.

     5. Процесс целевого управления осуществляется поэтапно. Каждый этап требует всестороннего обсуждения и четкого решения поставленных задач. 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Единство, 2004. – 262 с.
2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Лань, 2000. – 338 с.
3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
4. Максимцова, проф. М. А. Комарова. –М.: ЮНИТИ-Дана, 2002. - 359 с.
5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.; Новосибирск, 2000. - 96 с.
6. Менеджмент. Учебник для вузов. /под ред. проф. М.М.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /перевод с англ. –М.: Дело ЛТД, 1994. - 702 с.
8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Титул, 2003. – 402 с.
9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: ПРИОР, 1998. – 448 с.