Антикризисное управление

    В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО «Ритм».

    Внешние управляющие начали с элементарного  восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской  задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

    углубление  результатов оценки финансового  состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;

    оценка  и прогнозирование способности  предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

    В процессе такого прогнозирования внешние  управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие  способно:

• обеспечить рост чистого денежного потока;
• снизить общую сумму финансовых обязательств;
• реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
• снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;

    На основе результатов такой фундаментальной  диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

    Финансовая  стабилизация на «Автогенмаше» осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

    В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным  образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто «перегружено».

    В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость  производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз - с 27 до 4 человек.

    Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду  антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

    И все  же главное в серии необходимых  преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98% до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
• повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
• жесткое управление структурой себестоимости продукции.

    Поставлена  и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру  себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

    В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

    Принятые  меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также  проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 1999 года - 2158092 рубля.

    Но самый  главный результат - удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие - единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.  

Заключение

    Подводя итог работе, можно сделать вывод,  что не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые  процессы не могут быть абсолютно  управляемыми. Это положение имеет  прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

    К кризису  может приводить «невидение»  тех процессов, которыми можно управлять, которые  надо направлять. Но они  в этом случае превращаются в стихийные.

    Антикризисное развитие – это управляемый процесс  предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

    В практическй  части работы мы рассматривали предприятие  АО «Автосибмаш». В результате экспресс-диагностики  было выявлено, что предприятие находится  в глубоком финансовом кризисе. Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия. Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. У АО «Автосибааш» появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.  

Библиографический список

1. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
2. Баринов В.А. Антикризисное управление М., Наука, 2002.
3. Основы антикризисного управления: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. – М.: ИПК работников государственного и муниципального управления при Правительстве РФ, 2001.
4. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: Изд-во ЮНИТИ, 2002.
5. Уткин Э.А. Антикризисное управление – М.: Изд-во ЭКМОС, 1997.