Анализ внутренней среды предприятия

представляющих  различные функциональные области. Эти  руководители,  в  свою

очередь, могут  иметь в подчинении несколько  линейных  руководителей.  Число

лиц, подчиненных  одному руководителю представляет сферу  контроля.  Различают

широкую и узкую  сферу контроля в зависимости  от  числа  подчиненных.  Обычно

узкой сфере контроля соответствует многоуровневая  структура,  а широкой –

плоская структура  управления.

    Не  существует  идеальной  сферы  контроля.  Многие  переменные  внутри

организации и  снаружи могут влиять на нее. Кроме  того,  ни  сфера  контроля,

ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

    Необходимость  в координации, существующая всегда,  становится  поистине

насущность, когда  работа четко делится и по  горизонтали,  и  по  вертикали,

как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не

создаст формальных механизмов координации, люди не смогут  выполнять  работу

вместе.  Без  соответствующей  формальной  координации   различные   уровни,

функциональные  зоны  и  отдельные  лица  легко  могут  сосредоточиться   на

обеспечении своих собственных интересов, а не  на  интересах  организации  в

целом.

    Формулирование  и сообщение целей  организации   в  целом  и  каждого   ее

подразделения представляет собой  лишь  один  из  многочисленных  механизмов

координирования.  Каждая  функция  управления  играет  определенную  роль  в

координировании специализированного разделения  труда.  Руководители  всегда

должны ставить  перед собой вопрос: каковы их обязательства  по координации  и

что они делают, чтобы их выполнить. 

    Департаментализация и ее виды в организации 

    Бюрократическая  модель управления имеет свои  положительные свойства, но

ее нельзя  применять  без  детальной  проработки  и  совершенствования  всех

составляющих ее элементов. Хотя различные организации  имеют  много  общего,

во многих важных характеристиках они существенно  отличаются друг  от  друга.

Очевидно,  что  при  проектировании  организации  необходимо  принимать   во

внимание все  эти отличия.  Так,  например,  организации  бывают  большими  и

малыми.  Бывает,  что  в  крупных  организациях  деятельность   в   основном

сосредоточена в  одной области: “Ростикс”(рестораны  быстрого обслуживания)  и

т.д. Другие крупные  организации типа «РотФронт» - это  конгломераты, где  под

крышей  единой  корпорации  функционируют  различные   фирмы,   занимающиеся

кондитерским   производством,   пошивом   мех.изделий   и   т.д.   Некоторые

организации работают непосредственно на удовлетворение  потребности  широких

слоев населения. Другие же организации, напротив,  имеет  дело  в основном,

только с другими  крупными фирмами. Некоторые крупные  организации  действуют

только в ограниченных географических регионах, а другие действуют  почти  во

всех  странах  мира.   Некоторые   крупные   организации   и   правительства

промышленно  развитых  стран,  действуют   почти   во   всех   перечисленных

направлениях одновременно.

    Для   того,  чтобы  учесть  и   отразить  все  эти  различия  в  задачах,

стратегических  и оперативных  планах  организации,  руководители  используют

различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления

организации  на  отдельные  блоки,  которые   могут   называться   отделами,

отделениями и  секторами.  Ниже  мы  приведем  наиболее  широко  используемы

системы департаментализации. Начнем с функциональной  структуры  организации

первоначального и простейшего варианта бюрократической  модели. 
 

    Функциональная  организационная система 

    Функциональную  организациооную структуру иногда  называют  традиционной

или  классической,  поскольку  она  была  певой  структурой,   подвергшиейся

изучению и разработке. Функциональная схема организации  по-прежнему  широко

используется    в     компаниях     среднего     размера.     Функциональная

департаментализация  –  это  процесс  деления   организации   на   отдельные

элементы, каждый  из  которых  имеет  свою  четко  определенную,  конкретную

задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры  сводится

к группировке  персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

    Традиционные функциональные блоки компании – это  отделы  производства.

Маркетинга и  финансов. Это  –  широкие  области  деятельности  или  функции,

которые  имеются  в  каждой  компании  для  обеспечения   достижения   целей

организации.

    Если  размер всей организации или данного отдела  велик,  то  основные

функциональные  отделы можно в свою  очередь  подразделить  на  более  мелкие

функциональные  подразделения. Они называются  вторичными  или  производными.

Идея вторичных  подразделений преминим к любой  организационной структуре.  На

рис.3.1.  показана  структура  организации,  функциональные  отделы  которой

разбиты на вторичные  подразделения. 

    Преимущества  и недостатки функциональной  структуры 

                                Преимущества:

    1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию

    2. уменьшает  дублирование усилий и поребление  материальныз  ресурсов  в

       функциональных областях

    3. улучшают  координацию в функциональных  областях

                                 Недостатки:

    1. отделы  могут быть более заинтересованы  в  реализации  целей  и   задач

       своих  подразделений,  чем   общих   целей   всей   организации.   Это

       увеличивает возможность конфликтов  между функциональными областями

2. в большой  организации цепь команд от  руководителя  до  непосредственного

  исполнителя  становится слишком длинной

    Имеющийся   опыт   говорит   о   том,   что   функциональную   структуру

целесообразно   использовать   в   тех   организациях,   которые   выпускают

относительно ограниченную номенклатуру  продукции,  действуют в стабильных

внешних условиях и для обеспечения своего функционирования  требуют  решения

стандартных управленческих задач. Функциональная структура не  подходит  для

организаций с  широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с  быстро

меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а  также  для

организаций,  осуществляющих  свою  деятельность  в  широких   международных

масштабах,  одновременно  на  нескольких  рынках  в  странах  с   различными

социально-экномическими  системами  и  законодательством.  Для   организаций

такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура. 

    Дивизионная  структура 

    Некоторые   фирмы   осуществляют   производство   и   продажу   товаров,

рассчитанных на  несколько  совершенно  различных  групп  покупателей.  Так,

например, фирма  «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением  доходов,

когда после окончания  первой мировой войны  резко  сократился  объем  продаж

вооружений, на которые  она делала основную ставку. сОвершенно очевидно,  что

фирме было необходимо расширить диапазон своих  покупателей  и  охватить  не

только  правительственные  учреждения,  но  и  широкие  слои  населения,   и

промышленные  фирмы.  В  ряде  отраслей   промышленности   возникали   свои,

специфические  ситуации  (например,  в  сталелитейной),   где   определенная

технология  играла  настолько  важную  роль,  что  практически  вокруг   нее

строилась вся  деятельность компании.

    Чтобы  справиться с новыми проблемами,  обусловленными  размером  фирмы,

диверсификацией, технологией и изменениями внешней  среды,  руководство  этих

предусмотрительных  фирм разработало дивизионную  организационную  структуру,

в соответствии с  которой деление организации  на элементы и блоки  происходит

по видам товаров  и услуг, группам покупателей  или географическим регионам.

    Продуктовая  структура. При  этой  стрктуре  полномочия  по  руководству

производством и  сбытом какого-либо продукта  или  услуги  передаются  одному

руководителю, который являются  ответственным за  данный  тип продукции.

Руководители  вторичных функциональных служб (производственной,  технической

и сбыта) должны отчитываться  перед  управляющим  по  этому  продукту  (рис.

3.2.).

    Продуктовая   структура  позволяет  крупной  фирме  уделять  конкретному

продукту  столько  же  внимания,  сколько  ему  уделяет   небольшая   фирма,

выпускающая один-два  вида продукции.  В  результате,  фирмы,  с  продуктовой

структурой достигают  больших  успехов  в  производстве  и  реализации  новой

продукции, чем  фирмы с другими видами организационных  структур.

    Возможный   недостаток  продуктовой  структуры   –   увеличение   затрат

вследствие дублирования одних и тех  же  видов  работ  для  различных  видов

продукции.

    Организационная  структура,  ориентированная   на   портебителя.    Это

структура,  при   которой   все   ее   подразделения   группируются   вокруг

определенных групп  потребителей (рис. 3.3.).

    Цель   такой  структуры  состоит   в  том,  чтобы   удовлетворить   этих

потребителей так  же хорошо, как и  организация,  которая  обслуживает  всего

одну их группу.

    Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на  покупателя,  в

общем те же, что  и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные  с

разной целевой функцией.

    Региональная  организационная структура. Если  деятельность  организации

охватывает большие  географические зоны, особенно в  мезжународном  масштабе,

то может оказаться  целесообразной структура организации  по  территориальному

принципу,  т.е.  по  месту  расположениея   ее   подразделений   (рис.3.4.).

Региональная  структура  облегчает  решение  проблем,  связанных  с  местным