Анализ системы управления

В сферу первостепенных задач в области управления персоналом входит

обеспечение потребности  в высококвалифицированных специалистах, нацеленных

 на достижение  высоких результатов деятельности. Поиск и подбор персонала Компании  в 2007 году осуществлялся в соответствии  с «Политикой по подбору и  адаптации», утверждённой Правлением  Уралсвязьинформ в 2006 году. Найм работников в Компании основан на 4 базовых принципах: «закрытость» кадровой политики, объек-тивность оценок и сравнения, конкурсность внешнего отбора кандидатов, а также обязательность испытательного срока. 

Одним из ключевых направлений в работе с персоналом является развитие

 персонала  Компании. В соответствии с принципами  политики обучения и развития  ОАО «Связьинвест» проводится:

• организация  непрерывного профессионального развития работников (СибГУТИ, СПбГУТ, МТУСИ, ПГАТИ);

• использование учебных программ ВУЗов, ряд программ включены в

 корпоративные  программы Уралсвязьинформ;

• обучение работников Компании по программам: «Мастер делового администрирования», «Стратегический менеджмент», «Операционный менеджмент». Обучение осуществляется в соответствии с государственными требованиями к подготовке менеджеров высшего уровня в области управления.

В рамках внутренних проектов Уралсвязьинформ 120 работников прошли дистанционное обучение по программе  «Портфель директора» и завершили on-line тестирование. В рамках реализации проекта «Внедрение модели компетенций работников Общества электросвязи»:

• разработаны  требования к должностям в соответствии с «Моделью компетенций для должностей генеральной дирекции и филиалов электросвязи»;

• утверждена «Модель  компетенций для должностей структурных  подразделений филиалов ОАО «Уралсвязьинформ»;

• проведена  оценка работников по «Модели компетенций  в пилотном филиале».

В 2007 году проводилась  работа по развитию стратегического и оперативного кадрового резерва. Обновлён и вновь сформирован кадровый резерв на новые должности. Продолжилось обучение кандидатов кадрового резерва на замещение руководящих позиций Компании и её структурных подразделений. В 2007 году проведена очередная ежегодная аттестация, в рамках которой была осуществлена оценка персонала.

         3. Линейно- функциональная организационная структура

     Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, эксплуатация, правовые вопросы, финансы, кадры и т. д. ). 
 

 Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система

мотивации и  поощрения работников.

    Заслуги работников Уралсвязьинформ в области развития телекоммуникаций по достоинству оцениваются Министерством информационных технологий и связи РФ и топ-менеджментом Компании. В 2007 году работники удостоены государственных наград, ведомственных наград, корпоративных наград Уралсвязьинформ. За

большой вклад  в реализацию приоритетного национального  проекта «Образование», коллектив Компании награждён Почётной грамотой Министерства информационных технологий и связи РФ.

Корпоративные социальные программы Уралсвязьинформ в 2007 году включали в себя мероприятия по организации отдыха и оздоровления работников и членов их семей, в том числе санаторно-курортное лечение; негосударственное пенсионное обеспечение работников; медицинское обслуживание, добровольное медицинское страхование в пользу работников, страхование жизни работников, коллективное страхование от несчастного случая; оплату содержания детей работников Компани

 в детских дошкольных образовательных учреждениях.

     Уралсвязьинформ действует единая система негосударственного пенсионного обеспечения (НПО).

В Компании также  организована работа по медицинскому обслуживанию, добровольному медицинскому страхованию в пользу работников, страхованию жизни работников и коллективному страхованию от несчастного случая. Медицинское обслуживание проводится по заключённым договорам с лечебно-профилактическими учреждениями и распространяется на каждого работника Компании.

В Уралсвязьинформ регулярно проводятся корпоративные мероприятия, приуроченные к значимым для Компании датам – Дню радио, празднику работников всех отраслей связи, юбилею Компании, Новому году. С целью повышения статуса физической культуры и спорта, укрепления корпоративного духа и повышения работоспособности персонала в Компании проводилась III Спартакиада ОАО «Уралсвязьинформ». 

      Преимущества  линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

      Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при

  решении проблем,  требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности

      Рассматривая  все недостатки существующей системы  необходимо отметить, что эффективность  работы организации зависит не от типа структуры управления, а от приспособленности этой системы  к внешней среде и скорости ее изменения. При проектировании новой структуры управления следует отметить следующие

        факторы:

• во всем, что касается предоставления услуг проводной связи и эксплуатации соответствующих объектов (АТС) внешние условия меняются очень медленно - на сегодняшний день стоит задача повсеместной телефонизации города

 и области;

• предоставление услуг проводной связи из-за фиксированных тарифов не приносит прибыли;
• наиболее быстро появляются новшества в технологиях передачи данных

               

    вследствие чего появляется возможность предоставления новых услуг связи;

• основную  прибыль предприятие получает от дополнительных услуг связи.

Исходя из вышесказанного, мы оставляем основную структуру  функциональной т.к. в таком виде она наилучшим образом обеспечивает предоставление услуг и эксплуатацию объектов проводной связи.

      Мы  убираем дублирующие функции  из отдела развития, отдела экономики, отдела взаиморасчетов и передаем их новому финансовому отделу. Финансовый отдел будет заниматься составлением графика оплаты, контролем получения

оплаты и оплатой  по хозяйственным договорам (начиная  с определенной суммы договора), получением кредитов и выплатой по ним. Таким образом, работа финансового  отдела позволит облегчить контроль и планирование входящего и исходящего потока финансовых средств.

      Т.к. основную прибыль предприятие получает от предоставления дополнительных услуг  связи нужно больший акцент сделать  на продаже этих услуг. Для этого  из отдела маркетинга мы выделим отдел  продаж, который будет непосредственно заниматься работой с частными  клиентами и выделим отдел корпоративных продаж, который будет работать с корпоративными клиентами. При этом  отделу маркетинга необходимо наладить четкие горизонтальные связи с Управлением эксплуатации, центром управления и отделом экономики путем прикрепления одного или двух сотрудников из указанных служб к отделу маркетинга, либо переводом их в отдел маркетинга. Таким образом отдел

 маркетинга  будет своевременно получать  информацию по техническим новшествам, разрабатывать проекты по их внедрению и рассчитывать экономический эффект от их ввода.

      В результате мы получаем элементы матричной  структуры, позволяющие оперативно внедрять новые технологии дополнительных услуг связи, которые приносят основную прибыль  предприятию.

      Отдел взаиморасчетов будет ликвидирован, таким образом блок маркетинга и  продаж услуг будет отвечать своему названию.

      Служба  безопасности, занимающаяся охраной  объектов связи будет объединена с группой безопасности для выполнения общей задачи. Она будет

      

 находиться  в непосредственном подчинении  генерального директора. В результате  улучшится координация между  этими подразделениями, и служба  безопасности  не будет зависеть  ни от одного функционального  блока.

      В итоге после проведения вышеуказанных преобразований мы получим большую прозрачность и управляемость в финансовом блоке; увеличим объем и ассортимент дополнительных услуг, приносящих основную прибыль, улучшим работу по предотвращению хищений,  экономических преступлений и охране коммерческой тайны.

               Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное  текущее управление, возможность  снижения расходов

 и повышения  эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

      Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

 

• высокие требования к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

        
 

          Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения

 в жизнь  идей современной философии качества  в такой структуре доказана  практикой фирмы "Тойота".