2

Содержание

Введение              3

1. Современные тенденции в планировании потребностей кадрового спроса в организации              4

2. Анализ системы планирования потребностей кадрового спроса на ООО «СветЦентр»              11

2.1. Организация труда на ООО «СветЦентр»              11

2.2. Эффективность планирования потребностей кадрового спроса на ООО «СветЦентр»              15

Выводы и предложения              18

Список использованной литературы              21

Введение

ООО «СветоЦентр»  было создано в 2000 году. Компания представляет собой оптовое торговое предприятие, основная продукция – люстры, бра, торшеры. Также компания предоставляет услуги по архитектурной подсветке административных и торговых залов (внешнее и внутреннее освещение).

Наработанные за период работы связи с производителями светового оборудования России и зарубежья стали одним из конкурентных преимуществ ООО «СветоЦентр» и позволили стать одной из ведущих светотехнических компаний города Набережные Челны.

В 2010 году открылся первый розничный магазин Компании – «ЕвроСвет», в котором каждый житель нашего города может приобрести как отдельное изделие, так и комплекс осветительных приборов для дома и дачи.

Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги. Это работники предприятия, выполняющие различные производственно-хозяйственные, управленческие и иные функции.

Цель работы – это совершенствование планирования потребностей кадрового спроса в ООО «СветЦентр».

Задачи работы:

1) изучить теоретические основы планирования потребности в кадрах организации;

2) провести анализ системы планирования потребности кадрового спроса в ООО «СветЦентр»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию планирования потребностей кадрового спроса в ООО «СветЦентр».

1. Современные тенденции в планировании потребностей кадрового спроса в организации

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе – кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия, кадровый спрос) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Первая задача планирование персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более – вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру, ситуации из жизни некоторых американских компаний.

Несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

В другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение.

В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1)     сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

2)     каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

3)     каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

4)     каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

5)     каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

–        разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

–        увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

–        организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

–        проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

–        содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

–        улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

–        прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

–        изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

–        анализ системы рабочих мест организации

–        разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Таблица 1.1.

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

–        получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

–        наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

–        быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Планирование потребности в персонале.

Включает:

– Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

– Оценку будущих потребностей;

– Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Кадровое планирование (планирование персонала) – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи кадрового планирования:

1) разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

2) объединение кадрового планирования с планированием организации в целом;

3) организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

4) содействие в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

5) совершенствование системы обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями производства для достижения целей организации, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование преследует такие цели, как приемы удержания людей, обладающих нужными качествами и в нужном количестве; наиболее эффективное использование потенциала своего персонала; предвидение проблем, возникающих из возможного избытка или недостатка персонала.

Содержание процесса кадрового планирования выражается в подготовке прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности, а также в анализе рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период. Большое значение имеет проведение мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда, определение перспективного пути перемещения кадров, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала, оценке затрат на формирование и обслуживание штатов.

На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Кадровое планирование рекомендуется осуществлять, ориентируясь на внедрение новых технологий. Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов. На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе. Второй этап разработки кадрового плана содержит разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Третий этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом. Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. Кадровое планирование исполняет отдел кадров организации в соответствии с информацией, поступающей от структурных подразделений.

Таким образом, Планирование потребности в персонале − процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.

Планирование потребности в персонале   предполагает прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию и т.д., а также прогноз предложений персонала, его маркетинг, оценку возможностей лизинга. В инновационной деятельности, ко­торая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Не­обходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работ­ников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным
процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной
деятельности.

С другой стороны, такими же рисками характеризуется и прогноз предложений персонала. В силу этого деятельность по прогнозированию и планированию потребности в персонале превращается в задачу с большим количеством неизвестных, требующую от кадрового менеджмента особых профессиональных качеств и опыта.

2. Анализ системы планирования потребностей кадрового спроса на ООО «СветЦентр»

2.1. Организация труда на ООО «СветЦентр»

Эффективность труда во многом определяется применением рациональных подходов к его организации. Опыт показывает, что результат труда связан с условиями, в которых живет и трудится работник, с применяемыми условиями труда, с уровнем мастерства и установленными нормами, наконец, с оплатой труда. Таким образом, организацию труда следует рассматривать как систему использования труда работников, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта.

В Компании существует полная, продуктивная и свободно избранная занятость, т.е. работники Общества используются в соответствии с их призванием, способностями, образованием, профессиональной подготовкой и условиями их трудового договора (контракта).

В случае кратковременного сокращения объемов продаж или его остановки осуществляются следующие меры:

- используется естественное сокращение рабочих мест (не заполнение вакансий, увольнение по собственному желанию, увольнение совместителей, выход на пенсию и другие);

- не заключаются новые контракты;

- производятся внутрипроизводственные переводы намеченных к увольнению работников;

- применяется практика индивидуальных рабочих графиков;

- производится временное, с согласия работников, распределение имеющегося объема работ между всеми работниками;

- предоставляются по желанию работников кратковременные отпуска без сохранения или с частичным сохранением заработной платы.

При сокращении численности или штата работников, кроме лиц, предусмотренных законодательством, предпочтение в оставлении на работе отдается следующим категориям работников:

- семейным – при наличии двух и более иждивенцев;

- одиноким женщинам, имеющим несовершеннолетних детей;

- работникам, получившим травму или профзаболевание на производстве;

- работникам, которым до пенсии осталось два года или менее;

- женщинам, мужья которых призваны на действительную военную службу;

- работникам, обучающимся без отрыва от производства в высших и средних учебных заведениях по направлению Общества

Работники организации работают по режиму пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями, по режиму шестидневной рабочей недели с одним выходным днем. В магазинах по условиям работы не может быть соблюдена единая продолжительность рабочего дня, поэтому осуществляется суммированный учет рабочего времени, при котором смены дней разной продолжительности, но их сумма за месяц рассчитывается по режиму пятидневной недели.

Конкретный режим работы всех категорий работников определяется Правилами внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих ООО «СветЦентр».

Перерывы в рабочее время для отдыха и питания предоставляются работникам, как правило, не позднее чем через 4 часа после начала работы. В торговом предприятии такой перерыв предоставляется независимо от того, что сам магазин не закрывается на обед. Время обеденного перерыва должно быть достаточным для приема пищи и отдыха, но не более 2-х часов.

В качестве основы для дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников применяется тарифная ставка первого разряда. При необходимости для отдельных категорий работников устанавливаются разные тарифные ставки 1-го разряда.

Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим, категорий специалистам осуществляется по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих и квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

Всего в ООО «СветЦентр» (вместе с розничным магазином «ЕвроСвет») работает 45 человек.

Общая площадь всех магазинов – 1500 м2, из них 25% (375 м2) – площадь торгового зала.

Соотношение численности персонала по категориям функционального разделения труда:

а) управленческий персонал (директор, зам.директора, администраторы, товароведы, заведующие отделами (секциями), бухгалтер и т.д.) – 11 чел.(5 %).

б) основной (торгово-оперативный) персонал (работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале – продавцы, контролеры – кассиры, кассиры) – 8 чел.(18%).

в) вспомогательный персонал (обеспечивающий обслуживание основного персонала, а также поддерживающий надлежащее санитарно – гигиеническое состояние оптовой базы и розничного магазина – грузчики, уборщицы, электромонтеры, техники и др.) – 28 чел.(77%).

Основные показатели по труду представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели по труду ООО «СветЦентр»

Основные показатели по труду свидетельствуют об увеличении торгового оборота, и увеличении товарооборота на 1 торгового сотрудника, что является положительной тенденцией для Компании.

Рациональная  организация труда  работников магазина должна проводится с учетом нормирования затрат времени на выполнение торгово-технологических операций. Рабочий день работников магазина должен складываться из времени работы и перерывов. Время работы затрачивается на выполнение подготовительно-заключительных, основных и вспомогательных операций.

При нормировании  труда работников необходимо использовать нормы времени, выработки и обслуживания.

Под нормами времени понимают затраты времени на выполнение определенного объема работы одним или несколькими работниками в рациональных организационно-технических условиях.

Норма выработки – объем работы (в стоимостных или натуральных показателях), который необходимо выполнить одному или группе работников в единицу времени.

Норма обслуживания выражается в количестве единиц оборудования или в размере торговой площади магазина, которые должны обслуживаться одним работником или бригадой в течение рабочего дня или смены.

При технико-экономическом нормировании труда используют фотографию рабочего дня и хронометраж.

С помощью фотографии рабочего дня определяют фактические затраты времени на различные виды работ и на перерывы в работе, выявляют долю этих затрат в общем рабочем времени. Фотография рабочего времени может быть индивидуальной или групповой. Для регистрации наблюдений заполняют специальную карту, в которой указывают дату проведения фотографии, наименование предприятия и структурного подразделения, фамилию работника, его специальность, стаж работы и возраст, продолжительность наблюдения, а также затраты времени на выполнение отдельных операций, на перерывы.

2.2. Эффективность планирования потребностей кадрового спроса на ООО «СветЦентр»

В ООО «СветЦентр» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии.

Отдел кадров состоит из начальника кадрового отдела, который сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование  систем управления персоналом – подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над  их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Он принимает участие в  обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии.

Данный отдел решает  вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития.

На предприятии ООО «СветЦентр» не производится планирование кадрового спроса в полном смысле этого понятя. Для работы в оптовом магазине Компании привлекаются работники от 20 до 45 лет, самой различной квалификации (от грузчиков и обслуживающего персонала до менеджеров по продажам). Основным критериями выбора сотрудников Компании являются:

1) хорошая трудовая характеристика – выясняется по записям в трудовой книжке для работавших и в процессе работы для наработавших до этого;

2) семейное положение – для людей старше 25 лет желательно иметь семью, при этом на такие должности как старший менеджер по продажам, бухгалтер, принимаются сотрудники, способные работать более установленного времени (прием товаров при задержке доставки и т.п.);

3) отсутствие вредных привычек и опрятный вид.

Конечно на предприятии существует определенный план работ и рассчитывается количество сотрудников для его выполнения, однако это более похоже на спонтанное определение необходимого числа сотрудников.

Например, при доставке товара на склад из Москвы необходимо вручную разгрузить 12 тонн осветительных приборов. На предприятии работает 2 грузчика, когда машина с товаром приходит поздно, старшему менеджеру приходится вызывать грузчиков по объявлению, стоимость которых колеблется от 500 до 800 руб. за тонну. Т.е. Компания несет убытки из-за:

- несбалансированности состава сотрудников по профессии;

- отсутствия разработок в схемах поставок товара.

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, особенно таких, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазин «ЕвроСвет»). В Компании применяется приблизительная оценка: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая/маленькая, потом подберем еще одного/одного уволим». Этот подход работает, если есть возможность в спокойной обстановке несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы магазина. Нельзя забывать и о финансовой составляющей: излишнее количество сотрудников повышает издержки бизнеса, а их недостаток приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который обойдется существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.

Оценка эффективности использования персонала ООО «СветЦентр» должна проводится по следующим направлениям:

- обеспеченность рабочих мест персоналом в требуемом профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность персоналом);

- оценка эффективности использования рабочего времени;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- изучение производительности труда;

- изучение влияния трудовых факторов на розничный товарооборот;

- выявление резервов персонала, более полного и эффективного его использования.

Для проведения анализа необходимо использовать данные о списочной и среднесписочной численности, структуре рабочей силы. Источниками информации являются «Отчет по труду и движению работников» (форма № 1-труд) (Приложение В), «Отчет об использовании рабочего времени» (форма № 4-труд), статистическая отчетность отдела кадров Компании по движению работников, другая отчетность. На предприятии данная отчетность не отражает действительное положение.

Т.об., на предприятии «СветЦентр» не производится ряд мероприятий, направленный на планирование количества сотрудников, профессиональной подготовке работников, и многие другие данные.

В отечественной и зарубежной практике существует достаточное количество методов, способов и приемов планирования кадрового спроса в организации.

Во-первых, можно планировать численность по каждой профессии или группе профессий и путем суммирования определить общую численность, а затем вычислить долю каждой профессии или группы профессий в общей численности. Такой метод получил название планирование снизу вверх.

Во-вторых, можно планировать общую численность по предприятию и распределить ее в соответствии с установленной структурой по профессиям. Этот метод расчета называется планирование сверху вниз.

Выводы и предложения

С учетом теоретического и методического анализа путей совершенствования организации планирования кадровой потребности исследуемой организации ООО «СветЦентр» можно сделать следующие выводы об организации трудовых процессов на данном торговом предприятии:

а) уровень организации трудовых процессов в ООО «СветЦентр» различается по видам труда. Если при расчетах с покупателями уровень очень высокий (сканеры, транспортер у кассира, видеонаблюдение за покупателями), то при организации погрузо-разгрузочных работ уровень трудовых процессов очень низок.

б) благодаря системе сканирования появилась возможность повысить эффективность работы отдела поставок в ООО «СветЦентр» из-за большого количества ценной оперативной информации, которая мгновенно поступает на компъютеры менеджеров из торгового зала.

в) предприятие идет в хвосте научно-технического прогресса в торговле, внедряя те технологии, которые уже давно имеются в соседних магазинах города, выигрывая исключительно масштабом торговли в оптовом магазине и единой системой снабжения (экономия на одном отделе поставок).

г) на предприятии присутствуют все возможности для планирования кадрового спроса, при этом учет работников, рабочего времени. Нормирование труда на бумаге значительно рознится с действительностью.

Слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина. То же можно сказать и о финансовой составляющей: излишнее количество сотрудников повысит издержки бизнеса, их недостаток приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который обойдется существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.

Руководству организации можно предложить методику, успешно применяемую в компаниях различных сфер деятельности. Этот подход позволяет с высокой степенью достоверности определить качественную и количественную потребность предприятия в персонале, особенно в тех случаях, когда предстоит провести набор большого количества сотрудников.

Описание метода.

Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в городе Елабуга магазина осветительных приборов. Планируемая площадь торгового зала – 200 кв.м. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия. Для простоты изложения ограничимся решением этой задачи для персонала торгового зала (определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проводится аналогично).

Решение задачи производиться в несколько этапов.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале:

а) Составление матриц распределения функций.

б) Формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Описание бизнес-процессов:

а) Составление схем реализации бизнес-процессов.

б) Разработка норм работы.

в) Определение количественной потребности в персонале.

Этап 1.

После того, как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе – объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе, и в области количественных и качественных характеристик персонала.

Этап 2.

Следующим шагом работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:

- помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

- более рациональное использование трудовых ресурсов;

- основа для написания должностных инструкций сотрудников.

МРФ представляет собой таблицу, в первом столбце которой перечислены бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. В заглавии остальных столбцов перечислены исполнители этих работ. На пересечении столбца («исполнитель») и строки («элемент бизнес-процесса») ставится условное обозначение той функции, которую данный исполнитель реализует по отношению к данной работе. В матрице используется система обозначения функций «ПРИКАз»: П – подготовка решения; Р – принятие решения; И – исполнение; К – контроль за исполнением решения; А – анализ исполнения решения.

Этап 3.

После завершения второго этапа работ имеем практически полную картину того, как должен функционировать наш магазин. Другими словами, мы в общих чертах описали бизнес-процесс деятельности магазина.

В дальнейшем также будут возникать проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников (для этих целей можно воспользоваться соответствующими услугами кадровых агентств).

Список использованной литературы

1.             Афанасьев В. Малое предпринимательство в решении проблемы занятости // Российский экономический журнал. – 2009. - №10. – С. 12-13.

2.             Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – №5. – 2008. – С. 17-21.

3.             Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. – 2008. – №8. – С. 72-75.

4.             Крылов Э. И., Власова В. М. Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия: Учеб. пособие / СПбГУАП. – СПб., 2009. – 107 с.

5.             Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. – М.: Люкс-арт, 2009 – 232 с.

6.             Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М. – 2008. – 316 с.

7.             Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учеб. Пособие / Ю.М. Остапенко – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.

8.             Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. – Ростов н /Д: Феникс. – 2008. – 247 с.

9.             Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 512 с.

10.        Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ. – 2007. – 560 с.