Анализ развития персонала и оценка его деятельности на предприятии

      

Табл. 2. Оценка с помощью метода распределения 

      

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять  и понимать. Однако, эти методы слишком  односторонни и приблизительны для  того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено. [6, стр. 124-126] 
 
 

      

1.2.2  Качественные методы оценки 

      

К настоящему времени  в отечественной и мировой  практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

      

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

      

-  деловые  и личностные качества (свойства, черты) работника; 

      

-  характеристики  поведения в различных ситуациях; 

      

- характер и  содержание трудовых функций,  которые он фактически выполняет; 

      

-  показатели результатов его деятельности;

      

Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

      

Оценка  по методу черт

      

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

      

Оценка  на основе анализа  труд

      

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

      

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура  отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

      

Результатам оценки поведения работников, как и в  случае оценки качеств, является социально-психологическая  характеристика, только более профессионально  ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

      

Метод оценочных центров 

      

Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

      

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

      

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности  данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при  знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

      

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том  что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической  оценке персонала (в случае оценки каждого  отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

      

Управление  посредством установки  целей

      

В настоящее  время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

-  конкретными,  т.е. предметными и специфическими;

-  измеримыми, т.е. поддающимися количественной  оценке;

- достижимыми,  но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми,  т.е. относящимися к профессиональной  деятельности сотрудника и связанными  с задачами организации в целом;

- ориентированными  во времени, т.е. для каждой  цели должен быть определен  срок ее исполнения.

      

По истечении  аттестационного периода сотрудник  и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

      

В дополнение к  простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими  достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

      

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать  и не достигать целей не по своей  воле. И дело здесь не только в  разграничении компетенции, но и  в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. [17, стр. 10-12] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ и пути  совершенствования  развития и оценки  деятельности персонала  МУП ЖКХ г. Кимры

2.1 Характеристика организации

      Муниципальное унитарное предприятие жилищно-коммунального  хозяйства. Местонахождение: Российская Федерация, Тверская область, г. Кимры.

      Устав, учрежденный Учредителем, является единственным учредительным документом Предприятия.

      Предприятие является юридическим лицом, имеющим  обособленное имущество, переданное ему  учредителями в оперативное управление.

      Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный  и иные счета в банке, печать, штамп  и бланки со своим наименованием, может от своего и имени заключат договоры, приобретать имущественные  и неимущественные права и  нести обязанности, выступать ответчиком и истцом в судах.

      Предприятие отвечает по своим обязательствам в  пределах находящихся в его распоряжении денежных средств. Предприятие не отвечает по обязательствам собственника его  имущества.

      Целями  создания предприятия являются:

      - соблюдение норм технической эксплуатации и содержания жилищного фонда, инженерного оборудования в нем;

• техническое обслуживание инженерных объектов;
• благоустройство придомовых территорий и обеспечение их надлежащего санитарного состояния.

      Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

      - работы по текущему содержанию  и эксплуатации муниципального  жилищного фонда согласно правилам  и нормам технической эксплуатации, а также в соответствии с  договорами на обслуживание жилых  домов;

      - отбор домов на капитальный  ремонт и подачу заявок на разработку проектно-сметной документации по капитальному ремонту;

      - строительство, текущий и капитальный  ремонт, реконструкцию жилых домов,  производственных и складских  помещений;

      - участие в приемке домов после  капитального ремонта и реконструкции, от ведомств и вновь построенных;

      - проведение электротехнических  испытаний электроустановок, находящихся  в жилых домах и производственных  зданиях для собственных нужд  и по договорам с другими  лицами;

      - работы по обслуживанию и ремонту  внутриквартальных и инженерных коммуникаций, состоящих на балансе предприятия;

      - работы по содержанию и технической  эксплуатации внутридомовых сетей  тепловодоснабжения, канализации, электрических  сетей в соответствии с договорами, заключенными с поставщиками  коммунальных услуг;

      - эксплуатацию, техническое обслуживание, ремонт лифтов и лифтового  оборудования, установку, эксплуатацию, техническое обслуживание, ремонт  антенн и антенного оборудования, систем противопожарной автоматики  в соответствии с заключенными  договорами;

      - работы по ремонту и обслуживанию отопительных печей;

      - комплексный осмотр и подготовку  жилищного фонда к сезонной  эксплуатации;

      - контроль качества и надежности  выполнения работ и предоставляемых  услуг;

      - оказание предприятиям, учреждениям,  организациям и гражданам платных услуг, связанных с текущей эксплуатацией жилищного фонда;

      - формирование планов на выполнение  работ и оказание жилищно-коммунальных  услуг;

      - заключение договоров на оказание  услуг потребителям с ресурсоснабжающими  организациями, и централизованный взаиморасчет с ними;

      - заключение договоров найма жилья  с гражданами, проживающими в  муниципальных жилых помещениях , и договоров на возмездное  оказание услуг и выполнение  работ с гражданами, проживающими  в жилых помещениях, принадлежащим  им на праве собственности;

      - заключение договоров на производство  работ и оказание услуг, приобретение  и отчуждение недвижимого имущества,  с согласия Учредителей;

      - работы по заключению договоров  аренды нежилых помещений, обеспечению  сбора арендной платы и платежей за коммунальные услуги по установленным тарифам в установленной порядке;

      - вывоз мусора от жилых домов  и содержание контейнерных площадок  для мусора;

      - выполнение правил регистрационного  учета граждан, выдачу справок,  отнесенных к его компетенции;

      - работу с населением по формированию и развитию органов общественного самоуправления жильцов;

      - учет собственников жилья;

      - материально-техническое снабжение  служб предприятия и его структурных  подразделений;

      - принятие необходимых мер к  сбору платежей за найм и текущее содержание жилья от населения;

• контроль целевого использования и содержания жилых помещений;

      - учет служебного жилья и его  распределение в установленном  законом порядке;

      - подбор и расстановку кадров;

      - рассмотрение поступающих писем,  жалоб и заявлений граждан, по поводу жилищно-коммунального обслуживания и принятие по ним мер в пределах своей компетенции;

      - осуществление разрешенной Учредителями  хозяйственной деятельности, соответствующей  целям создания предприятия;

      - иную деятельность, не запрещенную законодательством Российской Федерации.

      Имущество предприятия является муниципальной  собственностью и закрепляется за ним  на праве оперативного управления.

      Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства, производственно-технические фонды, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы.

      Предприятие в отношении закрепленного за ним имущества осуществляет в  пределах, установленных законом, в  соответствии с целями своей деятельности, заданиями собственника и назначением  имущества права владения, пользования и распоряжения им.

      Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов предприятия являются:

• бюджетные и внебюджетные средства;
• имущество, переданное ему собственником, или уполномоченным им органом в оперативное управление;
• доходы, полученные от разрешенной предприятию производственно-хозяйственной деятельности;
• кредиты банков и других кредиторов;
• капитальные вложения и дотации из бюджета;
• сборы с населения за текущее содержание жилищного фонда;
• платные услуги;
• платежи за аренду нежилых помещений;
• иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

      Доходы, полученные от разрешенной предприятию  производственно-хозяйственной деятельности и приобретенное за счет этих доходов  имущество, поступают в самостоятельное  распоряжение предприятия, учитываются на отдельном балансе, и расходуются по согласованию с Учредителями.

      Средства, полученные из предусмотренных Уставом  источников, предприятие направляет на содержание, ремонт и эксплуатацию жилищного фонда, распределяя их между входящими в его состав структурными подразделениями, а также на материальное поощрение работников предприятия по согласованию с Учредителями.

      Управление  предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством  и Уставом.

      Руководство предприятием осуществляет Директор, действующий на принципах единоначалия.

      Директор  организует работу предприятия и  несет персональную ответственность  за результаты его деятельности.

      Директор  предприятия:

• действует без доверенности от имени предприятия и представляет его интересы в отношениях с государственными и муниципальными органами, предприятиями, учреждениями, организациями, физическими лицами по всем вопросам деятельности предприятия;
• заключает договоры, обеспечивает выполнение обязательств предприятия;
• открывает расчетные и иные счета в учреждениях банка;
• осуществляет найм и увольнение работников, принимает к ним меры поощрения и взыскания;
• издает приказы и распоряжения, обязательные для всех работников предприятия;
• утверждает должностные инструкции;
• определяет структуру предприятия, штатное расписание, численность работников по согласованию с учредителем.

2.2 Социально-экономический  анализ персонала

      Достаточная обеспеченность предприятия нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

      На  результаты производственно-хозяйственной  деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов.

      Основными задачами анализа являются:

      -    изучение и оценка обеспеченности  предприятия и его структурных  подразделений трудовыми ресурсами  в целом, а также по категориям  и профессиям;

      -    определение и изучение показателей текучести кадров;

      - выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

      При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

      -    состав и структура промышленно-производственного  персонала;

      - обеспеченность организации и  ее подразделений рабочими, административно-управленческим  персоналом;

      -    обеспеченность квалификационным  составом работающих;

      -    движение рабочей силы.

      Работники организации подразделяются на две  основные группы:

      1) промышленно-производственный персонал (ППП) - работники, непосредственно  участвующие в производственном  процессе или обслуживающие этот  процесс. В частности, к ППП относятся рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал;

      2) непромышленный персонал - работники,  непосредственно не связанные  с основной деятельностью организации,  но создающие нормальные условия  для воспроизводства рабочей  силы. К этой группе работников относится персонал жилищно-коммунальных хозяйств (ЖКХ), детских учреждений, организаций культурно-бытового обслуживания.

      На  структуру персонала организации  оказывают влияние особенности  производства, его специализация  и масштабы производственного процесса, то есть удельный вес каждой категории работающих зависит от развития техники, технологии и организации производства.

      Так, например, повышение организационно-технического уровня производства способствует относительному сохранению численности служащих и росту рабочих в общей численности организации, а совершенствование техники, технологии и организации производства приводит к сокращению работников вспомогательных производств и росту основных рабочих.

      Персонал, или кадры, - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Его численность определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

      Эти факторы задают нормативную численность, которую на практике почти никогда  не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется  списочной численностью, т.е. теми сотрудниками, которые официально работают в организации  в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

      К списочной численности относятся  все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

      Важнейшими  количественными показателями, характеризующими производственные возможности организации в области труда, являются:

      1.  Численность производственного потенциала.

      2.  Количество регламентированного для нужд производства рабочего времени при общественно необходимом уровне интенсивности труда.

      3.  Интенсивность труда.

      Количественные  показатели недостаточны для полной характеристики системы показателей, которая бы представляла функциональную, временную и пространственную структуру, которая давала бы оценку человеческих ресурсов и производства с позиций активизации экономического ресурса труд. В связи с этим используют качественные характеристики трудового потенциала.

      Качественные характеристики трудового потенциала целесообразно разделить на показатели структуры и показатели состояния.

      Показатели  структуры трудового потенциала включают характеристики структуры персонала, а, именно: возрастную (удельный вес работников в возрасте 25-49 лет, работников предпенсионного возраста), половую (удельный вес женщин, мужчин), по уровню образования (удельный вес лиц с высшим и средним специальным образованием; доля работников по видам деятельности, по уровню квалификации), по уровню физического и психологического потенциала сотрудников, и т.п..

      Количественные  и качественные характеристики трудового потенциала в определенных пределах взаимозаменяемы: совокупная трудовая дееспособность персонала может сохраняться и даже нарастать при сокращении его численности.

      Фактические значения количественных и качественных характеристик отражают действительный уровень трудового потенциала (Rd). Эти характеристики, взятые по прогрессивным значениям показывают возможный уровень трудового потенциала (Rv).

      Разница между этими двумя уровнями в  разрезе отдельных показателей (Rdi - Rvi) дает представление о резервах в использовании трудового потенциала организации (Resi):

      Resi = Rdi - Rvi.

      Обеспеченность  предприятия трудовыми ресурсами  определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

      Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

      -   коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

      Кпр = Количество принятого  на работу персонала / среднесписочная  численность персонала;

      -   коэффициент оборота по выбытию (Кв):

      Кв = Количество уволившихся  работников / Среднесписочная  численность персонала;

      -    коэффициент текучести кадров (Кт):

      Кт = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность  персонала;

      -   коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

      Кп.с. = Количество работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала.

      Табл.  2.1 Данные о численности сотрудников, денежных средств, направленных на оплату труда работников и производительности труда

Наименование  показателя	Отчетный период 2003 год	Отчетный период  2004 год
Среднесписочная численность работников, чел.	27	23
Доля  сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	18,5	16,9
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	1 094 415	1 132 982
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	10 414	37 587
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	1 104 829	1 170 569
Производительность  труда, руб./чел.	335 504	370 030

      Согласно  табл. 2.1 за 2004 года по сравнению с 2003 годом увеличилась производительность труда на одного работника на 10,29 %, хотя среднесписочная численность работников сократилась на 0,85 %. Следует отметить также, что сократилась доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование с 18,5 % до 16,9 %.

      Квалификационный  уровень работников во многом зависит  от возраста, стажа работы, образования  и т.д. Поэтому в процессе анализа  необходимо изучить изменения в  составе рабочих по этим признакам.

      Табл. 2.2  Образование и возраст сотрудников

Наименование показателя	2003 г	2004
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	15	17
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	26	24
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	55	52
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	4	7
Итого: Из них: Имеющие среднее  и/или полное общее образование, % Имеющие начальное  и/или среднее профессиональное образование, %  Имеющие высшее профессиональное образование, % Имеющие послевузовское профессиональное образование, %	100   49  32    18,5  0,5	100  45,2  37    16,9  0,9

      Персонал  не является чем-то застывшим: он находится  в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

      Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штата вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и т.д.), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

      Табл. 2.3 Сведения о численности

Наименование  показателя	2003 г		2004
Среднесписочная численность работников, чел.		27		23
В том числе:
женщины	14		13
мужчины	13		10
Принято за год	7		2
Коэффициент по приему работников, %	25,9		8,7
Уволено за год	3		1
Коэффициент по выбытию, %	11,1		4,3

      Данные  таблицы 2.3 показывают, что более 50% работающего персонала составляют женщины. 2004 год по сравнению с 2003 годом стал более устойчивым к  изменениям персонала. Снизились коэффициент  по приему работников с 25,9 до 8,7 %, коэффициент по выбытию с 11,1 до 4,3%

      Проведенный анализ позволяет сделать вывод  о том, что обеспеченность муниципального унитарного предприятия ЖКХ г. Кимры  квалифицированными кадрами низка. Лишь шестая часть персонала имеет  высшее профессиональное образование. Чуть менее половины имеют только среднее или полное общее образование. Объясняется это прежде всего низкой заработной платой, не квалифицированным трудом.

2.3 Анализ и пути  совершенствования  организации профессионального  развития персонала  и оценки его деятельности

      Профессиональный  уровень работников – это основа успешной деятельности любого предприятия. При этом определяющим становится не число работников, а качество их работы.

      Эпоха приватизаций, ваучеризаций, акционирования, разгона колхозов и совхозов и насаждение фермерства, сплошного реформирования всего и вся без учета традиций страны и ее многовекового уклада добивали и самую запущенную отрасль в экономике страны – жилищно-коммунальное хозяйство. На предприятиях ЖКХ стала нормой задержка выплаты зарплат на 3-6 месяцев, да и оплата непрестижного и тяжелого труда была самой низкой. Естественно, начался кадровый развал коммунальной сферы – уходили мастера, лучшие работники, слесари, токари, за ними стали бежать дворники, уборщицы, рабочие аварийно-восстановительных бригад. [16, стр. 12]

      Научно-технический  прогресс существенно влияет на труд всех категорий работников, что в  свою очередь, повышает требование к  их профессиональной подготовке.

      Высокотехнологичному  автоматизированному производству требуются высококвалифицированные рабочие нового типа, по уровню необходимых профессиональных знаний приближающиеся к техническим специалистам. Расширяются рамки традиционной узкой специализации; решение сложных быстро меняющихся производственных задач становится невозможным без разносторонних знаний: сегодняшний рабочий должен быть способен в короткие сроки освоить новейшую технику. Уметь действовать инициативно, обладать развитым чувством ответственности за функционирование доверенной ему техники, быть готовым к освоению нового (продукции, технологии, оборудования, смежных профессий и места работы).

      Среди требований, предъявляемых современным  производством к специалистам, на первый план можно вынести фундаментализацию  их знаний. Насыщение народного хозяйства кадрами, не подготовленными к работе в условиях постоянных нововведений, ориентированными на решение главным образом оперативных задач, - в немалой степени результат получения «образования ради диплома».

      В 50-80-е годы сложился стереотип восприятия полученного образования как конечного. Достаточно распространенным было мнение, что однажды полученные знания сохраняют свою ценность на протяжении всей его профессиональной карьеры; сформировалось и прочно укрепилось отношение к обучению как к подготовительной ступени, предшествующей трудовой деятельности. Базовое профессиональное образование привычно рассматривалось как единственно необходимое и вполне достаточное для всего периода трудовой деятельности. В этом, вероятно, коренится одна из причин технологического отставания России от промышленно развитых стран. [14, стр. 70]

      В условиях внедрения прогрессивных  технологий, имеющиеся знания быстро устаревают, что снижает уровень  профессиональной компетентности работников. Поэтому столь важна постоянная их готовность к самообучению.

      Для реализации технологических нововведений требуются специалисты широкого профиля, обладающие знаниями, необходимыми для выполнения функций конструктора, технолога, организатора производства, ориентирующиеся в научной организации  труда, планировании и экономике производства.

      Существенно повышаются требования и к управленческому  персоналу. Приоритетной становится роль высококвалифицированного менеджера  – организатора, умеющего оперативно оценить ситуацию, просчитать варианты рационального решения производственных задач с использованием вычислительной техники, способного управлять финансами, кадрами, знающего маркетинг. Кроме того, он должен уметь выстраивать деловые отношения, быть выдержанным и корректным.

      Сегодня предприятия ЖКХ нуждаются в притоке новой рабочей силы, особенно квалифицированной молодежи. Все больше заметен разрыв между поколениями, ощущается потребность в молодых квалифицированных и рабочих, и специалистах.

      Необходимо  возродить наставничество и организовать систему поощрения кадровых работников за выполнение этой благородной миссии.

      Управление  кадров учитывает, что молодые специалисты  требуют особого внимания. Им необходимо создать условия для скорейшего и полноценного включения в производственный процесс, используя для этого моральное и материальное стимулирование труда, возможность перевода работников, представляющих определенный интерес для предприятия, в удобную для них смену или на участок. [15, стр. 11 ]

      Большое воспитательное значение имеют сплоченность коллектива, умение работать в команде, соблюдение трудовой дисциплины и сложившихся на предприятии традиций.

      Одна  из таких традиций – проведение конкурсов на звание «Лучший участок», «Лучшая бригада», а также конкурс  «Лучший по профессии». Эти конкурсы не только повышают профессиональное мастерство, но и порождают дух соперничества, соревновательности, утверждая потребность углублять знания.

      Оценка  работы персонала должна включать его  аттестацию на основе четких критериев. Это позволяет оценить каждого  и предотвратить ошибки в расстановке персонала. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника либо о нецелесообразности последнего.

      Помимо  решения вопроса о продвижении  сотрудника или сохранении его в  прежней должности, целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и т.д. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

      На  практике существуют два основных подхода  к аттестации. В соответствии с  одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющим следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

      В первом случае аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач.

      Быстрое изменение требований к руководителям  и специалистам в условиях современной  научно-технической революции требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно - не реже одного раза в три, максимум пять, лет.

      По  итогам аттестации разрабатывается  план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

      Руководство МУП ЖКХ г. Кимры стремится подобрать лучших претендентов на вакансии, используя при этом активный источники (училища, техникум, университет) и пассивные (служба занятости), а также средства массовой информации (реклама на телевидении, в газетах).

      Трудно  недооценить значение производственного обучения. Международная практика подтверждает прямую зависимость между инвестициями в подготовку кадров и ростом валового внутреннего продукта.

      Внутрифирменное обучение кадров – наиболее эффективный  «инструмент» адаптации персонала к процессам, происходящим в технологической, экономической и социальной сферах. Корпоративные программы обучения, с одной стороны, компенсируют недостатки традиционных систем подготовки, а, с другой – создают предпосылки для поддержания конкурентоспособности работников, их опережающего – относительно изменений во внешней среде обучения.

      Суть  концепции непрерывного образования  состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в  течение всей активной трудовой жизни в рамках как формальной, так и неформальной системы образования на основе качественной базовой подготовки. Образовательный процесс должен строиться по восходящей линии таким образом, чтобы каждая следующая ступень являлась логическим продолжением предыдущей и представляла собой законченный цикл обучения.

      В августе 2004 года под эгидой Министерства промышленности и энергетики РФ прошло совещание, посвященное проблеме дистанционного обучения специалистов ЖКХ. В совещании  приняли участие представители Департамента строительства и ЖКХ, дистанционной системы «Росжилкоммунквалификация», учебных центров. Было отмечено отсутствие в ЖКХ достаточной законодательной базы, и появившейся возможности ознакомления специалистов на местах с пакетом законопроектов, направленных на создание условий для привлечения инвестиций в ЖКХ и его развития.

      Дистанционная система обучения обеспечит качественными  знаниями по всему спектру проблем  жилищно-коммунального хозяйства  руководителей и специалистов органов  управления ЖКХ в субъектах Российской Федерации и муниципальных образованиях.

      Дефицит высококвалифицированных специалистов является ощутимым тормозом в переоснащении  предприятий отрасли и модернизации устаревшего оборудования, без чего реформа для ЖКХ останется  заявлением о намерениях. Исправить создавшуюся ситуацию может начавшееся создание эффективной системы целевой подготовки кадров для такой остросоциальной отрасли, как жилищно-коммунальное хозяйство.

      Курсы по повышению квалификации и профессиональной аттестации руководящих работников и специалистов жилищно-коммунального комплекса являются одной из ступеней для профессионального карьерного роста.

      Разработана чрезвычайно гибкая система, позволяющая  предприятиям, направляющим в учебный  центр своих работников, выбрать  оптимальный график занятий. Они могут проходить в первой или, наоборот, во второй половине дня; один или два раза в неделю, а могут в зависимости от заявки проводиться в едином компактном временном блоке – ежедневно по 6-8 часов.

      Учебный центр способствует широкому обеспечению всех имеющихся специализаций методической литературой.

        Анализ организации профессионального развития персонала в МУП ЖКХ г. Кимры позволяет сделать вывод, что профессиональному развитию на данном предприятии не уделяется должного внимания. Повышение квалификации осуществляется только для управленческого персонала, специалисты и рабочие не участвуют в этом процессе.

      Таким образом следует сделать вывод  о том, что директору предприятия  следует обратить внимание на профессиональное развитие персонала, разработать программы повышения квалификации технического персонала.  
 
 
 
 

Заключение 

        Эффективное управление персоналом выдвинулось в число  практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную  среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

        Организации создают  специальные методы и системы  управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

        В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации  постоянно повышать квалификацию своих  сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

      Обучение  персонала – основной путь получения  профессионального образования. Работая  в организации, сотрудник постоянно  должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии  и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов, не оснащенные компьютерами и оргтехникой. Рабочие места также снабжаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала – это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

      Деловая оценка качеств персонала организации  – это целенаправленный процесс  определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

      Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как  показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

    Собрав  воедино группу высококвалифицированных  специалистов по образованию, но не проведя  оценку личностных и деловых качеств  каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

      Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список  используемой литературы 

    

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом : Учебник для  вузов. Гриф МО.  2-е изд. перераб  и доп. - М : ЮНИТИ, 2007.
2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2003.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.  4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.  
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарики», 2006.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. -  М.: ИНФРА-М, 1998.
7. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом : Учебник. - М : Финансы и статистика, 2005. 
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2009.
10. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности : Учебное пособие. - М : "Экзамен", 2004.
11. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.  Управление персоналом организации: Учебное пособие. Гриф УМО. - 2-е изд. перераб. - М : КНОРУС, 2005. 
12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 5-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002г.
13. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998.

        14.    Кокин Ю. От базового образования – к непрерывному обучению // «Человек и труд», 2004, № 3.

       15.   Комкова Т.А. Кадры определяют качество работы // «Жилищное и коммунальное хозяйство», 2003, № 1.

       16.   Назаренко М. Экзамен на мастерство // «Служба кадров», 2003, № 4.

       17.   Пронин В.Г. Как оценить специалиста?// Управление персоналом. – 1998. –№9.

      18. Реймаров Г.К. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.