Анализ процесса принятия стратегических управленческих решений на ЗАО "Челны-Хлеб"

28

Содержание

Введение              3

1.      Теоретические основы принятия стратегических управленческих решений              5

1.1       Общая характеристика стратегического управления              5

1.2       Роль и место принятия стратегического решения в процесс управления              6

1.3       Принятия стратегических управленческих решений              7

2.        Анализ процесса принятия стратегических управленческих решений на                       ЗАО "Челны-Хлеб"…………………………………………………...........15

2.1       Общая характеристика предприятия              15

2.2       Специфика принятия стратегических управленческих решений на предприятии              18

2.3       Принятия стратегических управленческих решений              22

Выводы              25

Список использованных источников              28

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, уделяя всё больше внимания тактическому планированию, но и вырабатывать долгосрочную страте­гию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать только лишь за счет определение тактики, обращая внимание в основном на еже­дневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным стано­вится осуществление такого управления, которое обеспечивает адап­тацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, что и определяет актуальность данной темы. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запро­сов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожи­данных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих воз­можным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли че­ловеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального тактического управле­ния. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии и тактики для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциалам поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среди и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегических управленческих решений.

Объектом исследования является принятие стратегических управленческих решений. Исходя из определения объекта исследования, основная цель данной контрольной работы заключается в изучении теории принятия стратегических решений. В соответствии с данной целью были определены следующие задачи:

                      изучить общую характеристику стратегических управленческих решений;

                      проанализировать принятие стратегических решений;

                      изучить задачи стратегического управления предприятием.р

1.  Теоретические основы принятия стратегических                 управленческих решений

1.1. Общая характеристика стратегического управления

Управленческое решение – это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Из всей области управленческих решений по длительности можно выделить стратегические решения.

Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

Но стоит помнить, что различные решения занимают своё, определённое место и играют отведенную им роль в процессе управления.

1.2. Роль и место принятия стратегического решения                                           в процесс управления

Принятие решения – это всегда ответственность, и к ней надо быть готовым. Принятие стратегических управленческих решений считается исключительно творческим процессом, в котором человеку отводится главенствующая роль, а качество решений напрямую определяется его квалификацией и опытом.

Процесс принятия решений должен быть максимально понятным, простым и коротким. Время на изучение проблемы или вопроса, оценку собственных возможностей и прогноз результата должно занимать не более недели. Это связано в первую очередь с динамикой рынка, поэтому реакция должна быть быстрой. Эффективное определение стратегии возможно только при наличии качественной информационно­-аналитической поддержки, которая обеспечивает менеджеров всех уровней адекватной информацией о положении компании, ее внешнем и внутреннем окружении и о соответствии показателей работы компании стратегическим задачам.

Стратегические управленческие решения по длительности относят к наиболее важным. Стратегические это решения, которые для своей реализации требуют времени более одного года. Они связаны с обеспечением миссии организации и принимаются, как правило, на высшем уровне управления. Эти решения характеризуются большой свободой выбора альтернатив. К ним относятся, например, разработка стратегий товара, процесса управления персоналом и др.

Подводя итог о том, какое место принятие стратегических решений занимает в процессе управления и какую роль играет, можно сказать, что стратегические решения направлены на то, чтобы обеспечить компании долгосрочную благоприятную стратегическую позицию.

Но прежде, чем принимать то или иное решение, необходимо тщательно его спланировать и уже тогда претворить в жизнь.

1.3. Принятия стратегических управленческих решений

Принятие стратегических решений можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из друго­го. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их сово­купность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управле­ния изображена на рис.1.

Рис.1. Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позво­ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.      макроокружения;

2.      непосредственного окружения;

3.      внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

      состояние экономики;

      правовое регулиро­вание и управление;

      политические процессы;

      природная среда и ре­сурсы;

      социальная и культурная составляющие общества;

      научно-техническое и технологическое развитие общества;

      инфраструктура.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам:

      покупатели;

      поставщики;

      конкуренты;

      рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку­рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга­низации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

      кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

      организация управления;

      производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследова­ния и разработки;

      финансы фирмы;             

      маркетинг;                 

      организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про­цессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен­ной работы.

Первый подпроцесс состоит в определении миссии; фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. В настоящее время нет строгих рекомендаций по фор­мулированию миссии. Обычно в содержание миссии вклю­чают следующие аспекты:

      описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

      определение основных потребителей, клиентов, пользователей; цели организации — выживание, рост, доходность и др.;

      технология: характеристика оборудования, техноло­гических процессов, инноваций в области техноло­гии;

      философия: выражаются базовые взгляды и ценнос­ти организации;

      внутренняя концепция, в рамках которой описывает­ся собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

      внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий
экономическую и социальную ответственность ком­пании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. К целям предъявляются следующие требования:

      конкретность и измеримость: цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

      ориентация во времени: все цели должны быть рас­писаны по рубежам;

      достижимость: цели должны быть реалистичными;

      совместимость целей фирмы в целом и целей ее под­разделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выбор и выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к. достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен ана­лиз и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не­предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным обра­зом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потен­циала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле­нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь; между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1.      определение того, что и по каким показателям проверять;

2.      осу­ществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3.      выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4.      осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определен­ную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличая стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правиль­ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратеги­ческий контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации. Такти­ка отражает краткосрочные цели, согласованные с ее дол­госрочными целями. Тактика обычно охватывает кратко­срочные и среднесрочные периоды.

Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и при­быльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В опера­тивном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

      корпоративная стратегия;

      установление финансовых целей, отражаемых в струк­туре баланса и финансового отчета;

      стратегические цели;

      детальный план действий;

      бюджет;

      план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являет­ся

      бизнес-план,

      финансовый план,

      план по маркетингу,

      план производства,

      план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, страте­гию подразделения, требования поддержки от других под­разделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из 3-х разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней сре­ды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделе­ние обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможнос­ти должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается ста­тус подразделения, выявляются его сильные и слабые чер­ты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управ­ленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается страте­гия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения также формули­руются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимо­зависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержит­ся программа его реализации: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, фор­мы отчетности о выполнении работ, условия для выполне­ния плана и возможные препятствия.

Принятие стратегических управленческих решений считается исключительно творческим процессом, в котором человеку отводится главенствующая роль, а качество решений напрямую определяется его квалификацией и опытом.

Однако помимо опыта менеджера, принимающего решение, при разработке стратегии все большее значение приобретает информация. Процессы, происходящие сегодня в российской экономике, свидетельствуют о постепенном переходе к «нормальным» рыночным отношениям: конкуренция растет, потребитель становится все более и более разборчивым. Время, когда предприятия интересовали только огромные незаполненные рыночные сегменты с нормой прибыли в 200-300%, прошло. Теперь игра идет на незначительных конкурентных преимуществах, на точном позиционировании, на принятии адекватных решений по всему спектру маркетинговых воздействий.  И здесь все большая роль отводится информации, которая позволяет эффективно выявлять рыночные возможности и своевременно их реализовывать.

Чтобы процесс информационного обеспечения управления работал эффективно, он должен быть поставлен на регулярную основу: должны быть источники, из которых постоянно черпается информация, должны быть процедуры обработки информации, должны быть процедуры распространения информация среди сотрудников компании. Запуск подобного процесса – задача сложная, но в будущем он окупается существенными выгодами: значительно повышается качество стратегических решений.

Стратегические решения направлены на то, чтобы обеспечить компании долгосрочную благоприятную стратегическую позицию. Другими словами, у компании есть стратегия, если она знает, что и кому будет продавать в ближайшие несколько лет.

Эффективная стратегия возможна только при наличии качественной информационно-аналитической поддержки, которая обеспечит менеджеров всех уровней адекватной информацией о положении компании, ее внешнем и внутреннем окружении и о соответствии показателей работы компании стратегическим задачам.

В настоящее время множество предприятий сталкивается с некоторыми проблемами при принятии решений. На современном предприятии порой процесс формирования и принятия стратегических решений далек от теоретической базы и зачастую оказывается сложным.

2.          Анализ процесса принятия стратегических управленческих решений на ЗАО "Челны-Хлеб"

2.1. Общая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество "Челны-Хлеб" является юридическим лицом, созданным в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" и Законом Республики Татарстан "О приватизации государственного имущества в Республике Татарстан".

Общество создано путем преобразования государственного предприятия Набережночелнинского хлебокомбината ТПО "Татархлебпром" и является его правопреемником.

Место нахождения Общества - Республика Татарстан город Набережные Челны, Промкомзона 2А.

Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском и татарском языках и указанием места его нахождения, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Общество иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Учредителем Общества является: Министерство земельных и имущественных отношений Республики Татарстан. Учредительным документом Общества является его Устав.

Общество является коммерческой организацией, основной целью которого является получение прибыли и вправе осуществлять любые виды деятельности, незапрещенные действующим законодательством. Основными видами деятельности акционерного общества являются:

- производство и реализация продовольственных товаров, включая хлебобулочные, макаронные и кондитерские изделия;

- проектирование, выполнение строительно-монтажных работ;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- эксплуатация, ремонт и обслуживание подъемных механизмов;

- пользование участками недр для добычи подземных вод;

- эксплуатация, ремонт и обслуживание котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды, химической водоочистки;

- эксплуатация, ремонт и обслуживание торговых и промышленных холодильных установок, агрегатов и кондиционеров;

- эксплуатация, ремонт и обслуживание технологического хлебопекарного, кондитерского, мельничного и элеваторного оборудования;

- эксплуатация, ремонт и обслуживание контрольно- измерительных приборов, связи, телепередач;

- монтаж, ремонт и обслуживание пожарно-охранной сигнализации;

- эксплуатация, обслуживание и ремонт инженерных коммуникаций по водоснабжению горячей и холодной воды канализации, сброс ливневых вод;

- монтаж, эксплуатация, ремонт и обслуживание промышленной и бытовой вентиляционной систем;

- ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств;

- транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц;

- закупка, производство, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, в том числе зерна, и продуктов его переработки;

- производство и реализация муки и других пищевых продуктов из зерна;

- закупка, хранение и использование алкогольной и спиртосодержащей продукции в изготовлении кондитерских изделий и для технических нужд;

- торгово-закупочная;

- оптовая, мелкооптовая и розничная торговля;

- погрузо-разгрузочные и складские услуги;

- маркетинговые исследования и услуги;

- осуществление сыскной и охранной деятельности.

ЗАО "Челны-Хлеб" представляет собой динамично развивающееся предприятие с более чем 30-летним опытом в хлебопекарной промышленности.

ЗАО "Челны-Хлеб" сегодня это:

- стабильное производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

- использование только современного оборудования;

- четкая структура управления;

- гибкая и надежная система доставки продукции;

- всегда высокое качество и постоянно расширяющий ассортимент продукции;

- развитая социальная сфера.

Акционерное общество "Челны-Хлеб" выпускает более 450 наименований хлебобулочных и кондитерских изделий, расширяется ассортимент, увеличивается объем выпускаемой продукции.

29 января 2006 года ЗАО "Челны-Хлеб" был вручен Сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000.

Около 35 лет стабильно и экономически эффективно производством хлебобулочных и кондитерских изделий занимается компания "ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ", - владелец торговой марки "Тортугалия" и лидер хлебопечения, предлагающий наилучшее соотношение цена-качество во всех населенных пунктах Татарстана, в Башкортостане, Удмуртии.

Продукция завода отличается от аналогичной продукции других предприятий по следующим параметрам: высокий контроль соблюдения технологий, ГОСТа и других санитарных требований; экспертиза сырья и готовой продукции; лучшими вкусовыми качествами, использованием новых пищевых добавок, маркировкой хлебобулочных изделий, продукцией по разработкам завода, широким ассортиментом.

Продукция, выпускаемая заводом, конкурентоспособна на рынке хлебобулочных изделий. Постоянно ведется работа по повышению конкурентоспособности. Это поиск новых видов продукции, использование новых технологий, новых видов добавок.

ЗАО "Челны-Хлеб" - пример устойчивого предприятия в условиях кризисной экономики.

2.2. Специфика принятия стратегических управленческих решений на предприятии

Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии ЗАО "Челны-Хлеб" существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения: бухгалтерия; планово - экономический отдел; коммерческий отдел; отдел труда и заработной платы; производственный отдел.

Как такового отдела стратегического управления не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на планово-экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерии. Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Разработка модели стратегического управления предприятием начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.

Анализ макроокружения:

- состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, непрерывно занимаются поддержкой и развитием малого и среднего предпринимательства, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики;

- правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся функционирования предприятий не претерпело решающих изменений. В законодательстве по предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве заниматься.

Анализ конкурентной среды.

- конкуренты внутри отрасли. Конкуренцию ЗАО "Челны-Хлеб" оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены ЗАО "Челны-Хлеб".

- поставщики. 30 июля 2003 года в ИМНС РФ по г. Набережные Челны зарегистрировано новое подразделение ЗАО "Челны-хлеб". Им стало ООО "Агрофирма "Родные края - Туган Як". Земельные угодья вновь созданной агрофирмы расположились на территории трех районов Республики Татарстан: Сармановского, Муслюмовского и Мензелинского.

- потенциально новые конкуренты. Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города достаточно насыщен.

3) Анализ внутренней среды.

- кадры предприятия. Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование.

- производство. Производство работает рентабельно, и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

- финансы предприятия. Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия ЗАО "Челны-Хлеб", необходимо определить миссию и цели данного предприятия.

Одним из самых существенных решений при разработке стратегического управления является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Принципы деятельности ЗАО "Челны-Хлеб" представляются следующими: обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей; обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства; защита и забота о работнике предприятия и его семье; соблюдение законодательства Республики Татарстан; обеспечение экологически безопасного производства.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Исходя из выше приведенного анализа ЗАО "Челны-Хлеб", миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города в качественной и доступной продукции хлебопечения».

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Долгосрочные и краткосрочные цели ЗАО "Челны-Хлеб".

Долгосрочные цели ЗАО "Челны-Хлеб": сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 80 процентов); ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией); увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).

Краткосрочные цели ЗАО "Челны-Хлеб".

По планово - экономическому отделу: разработать план реализации на будущий год; составить бизнес - план по строительству торговых точек в деревнях.

По коммерческому отделу: подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу; сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес; подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.

По отделу труда и заработной платы: произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах; составить положение об отделе стратегического управления; определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать; определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

По производственному отделу: составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет; составить программу модернизации оборудования; решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

По бухгалтерии: рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе; предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).

Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором ЗАО "Челны-Хлеб" для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия ЗАО "Челны-Хлеб" в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в городе Набережные Челны и  продвижение собственной продукции на территориальные рынки Татарстана».

2.3. Принятия стратегических управленческих решений

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием ЗАО "Челны-Хлеб" с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

- создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

- реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

- освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- повысить оперативность принимаемых решений;

- вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Для эффективного стратегического управления на данном предприятии можно предложить следующее, то есть решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Рис.2. Организационная структура ЗАО "Челны-Хлеб" с учетом стратегического отдела

Таким образом, определение реализации стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии на предприятии ЗАО "Челны-Хлеб", заключается в следующем:

- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

- принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов;

- изменение организационной структуры;

- внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Оценка и контроль выполнения стратегий, то есть определение показателей проверки; объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации; данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения РТ и занимаемое в нем место; номенклатура производимой продукции; изношенность оборудования; квалификация работников; уровень фондовооруженности, автоматизации и прямых трудовых затрат; выяснение причин отклонений, если таковые выявлены.

Выводы

Написав контрольную работу на тему «Стратегические управленческие решения», сделаем выводы.

Стратегическое управление рассматривается как динамическая совокупность взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления;

Следует отметить, что выполнение стратегических управленческих решений является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде.

Все многообразие стратегических решений, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы;

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии, если стратегия соответствует целям фирмы.

Выполнение стратегических решений является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию;

Таким образом, проблема принятия рациональных (а в идеа­ле — оптимальных) стратегических управленческих решений стоит весьма остро. Здравого смысла, интуиции, опыта уже часто для этого не хватает. Просто административная хватка и чу­тье не гарантируют верных решений. Становятся необходимыми специальные знания и не только в той области, к которой отно­сится принимаемое решение, но и в ряде других наук.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие стратегических решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых стратегических решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия стратегических решений.

Принятие стратегического решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия стратегических решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Список использованных источников

1.      Веснин В.Р. Менеджмент учебник.- М.: Проспект, 2004.- 502 с

2.      Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 496 с.

3.      Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений.: Учебник – 5-е изд.,испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 416 с.

4.      Ревуцкий Л.Д. Актуальные стратегические и тактические задачи управленческой команды предприятия //Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.- N 4.

5.      Шульгин О.В. Управленческие решения: Методические указания и задания к выполнению курсовой работы для студентов специальности «Менеджмент организации» дневной и заочной формы обучения / Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск: РИО, 2005.

6.      Картышов С.В., Кульчицка И.А., Поташников Н.М Стратегия и тактика маркетинга = интуиция * информация // Конъюнктура товарных рынков. – 2007

7.      Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н.: под ред. Анискина Ю.П. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» – 2-е изд., - Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. – 383 с.

8.      www.chelny-hleb.ru – сайт ЗАО "Челны-Хлеб"

9.      www.upravlyayu-bezprob.ru – сайт по эффективному управлению

10. www.wap.fictionbook.ru – электронная библиотека